文档介绍：绩效考核的原那么
防止步入考核的误区
过于繁琐，简单问题复杂化〔考核本钱〕
过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵敏方法
过于迷信技术分析，而无视其他非理性因素
传统的思维定势带来的误区
考核者本身不能以身作那么
断章取 ——彼得·德鲁克
海尔的OEC管理
日事日毕，日清日高。即每天的工作每天完成，每天的工作要清理并每天有所进步。
OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海尔以目的管理为根底所独创的一种消费管理形式。
O—Overall (全方位)
E—Every one (每人)、Every day (每天)、Every thing (每件事)
C—Control (控制)、Clear (清理)
误区3：考评主体单一
仅由H对下属进展评价，很容易造成主观性，比方C家庭比较困难，H就进步了对他的评价，他想通过这种方式让C多拿绩效工资；D的工作质量不好，但为了防止难堪，H把他的评价提到了“一般〞。
实行单一由直接指导人考评的前提是考评人对下属从事的工作有全面的理解，而且能从下属的高绩效中获益，同时由于下属的低劣绩效而受损，因此能对下属作出准确的评价。但假如不满足这些条件，同时考评者又对某些下属有偏见，那么很容易造成评价不客观，并且感情用事，失去了评估的公平性。
对策：360°绩效评估
工作才能
工作态度
行为结果
误区4：缺乏对评估结果进展适当的比例控制
如规定原那么上评估结果为“优秀〞的比例不超过15%，“不及格〞和“及格〞的比例在10%以内，“良好〞的比例为75%。
对评估结果进展适当的比例控制的最大好处就是尽量防止考评者心理因素掺入所造成的偏向、因为许多考评者为了与员工搞好关系，经常会对所有员工都评为“优秀〞、“良好〞、“一般〞，所以由于没有对评估结果进展适当的比例控制，造成了H在评估中出现重大缺陷。
对策：强迫正态分配法
这种方法的根据是，在一个群体中，考核成绩服从“两头小、中间大〞的正态分布。详细做法是，首先，确定各考核等级人数在总数中所占比例。
假设划分成优、中、劣三等，那么分别占总数的30%，40%和30%；
假设分成优、良、中、及格、劣五个等级，那么每等级分别占10%，20%，40%，20%与10%。然后，在对被考核者进展互相比较的根底上按比例强迫将其分入一定的等级。
考核结果强迫分布
等级
S
A
B
C
D
10%
5%
20%
60%
40%
≤5%
≤10%
≥10%
≥5%
比例
等级
S
A
B
C
D
分数
90-100
80-89
70-79
60-69
<60
考核结果为五级制
考核结果分配
要求考核者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。
15%
20%
30%
20%
15%
15%
15%
20%
20%
30%
误区5：考评中缺乏沟通的环节
绩效考核是主管与下属成员之间进展互相沟通、协调的组织行为，是建立员工之间合作伙伴关系的桥梁之一。全体成员在绩效考核中都扮演着重要角色。
沟通主要是评估者与审核者直接沟通，分析被评估者的绩效，由评估者向被评估者表达评估结果，与被评估者讨论绩效评估的合理性及改进措施。
H在评估时没有与下属沟通，就决定把考核结果直接交给人力资源部。而在绩效评估之前也没有与员工沟通，假如在评估之前能发现D的工作质量不好，与D及时沟通，共同分析质量不好的原因，就可能减少损失。
对策：建立双向沟通机制
自上而下的沟通，主要是管理者把组织决策传达给员工；
自下而上的沟通，主要是通过问卷调查的方式下属人员把信息传给管理者。
沟通不仅仅是信息传递，而是参与，培养使命，这就需要双向沟通。下属不仅要理解那些对自己有影响的结果，还希望有发表自己见解的时机。
假如绩效评估中没有对评估指标、详细内容和评估根据等向员工作充分说明，而且不给员工参与的时机，很可能导致员工对评估结果不理想时产生不满，所以必须建立双向的沟通机制，主管和员工共同制定绩效指标，对完成情况进展评估，分析并提出改进的方法。
考核的最终目的是进步员工的业绩、充分发挥其潜能——加强双向沟通
就考核等次交换意见
反响考核结果
制定绩效改进方案
达 成 交 流
绩效沟通与辅导
考核后的面谈
考核中的面谈
考核前的面谈
目的施行中的面谈
确定绩效目的和标准
在考核过程中，考核者与被考核者不是监视与被监视的关系，而是合作关系 。
警察与违规者的博弈
加强双向沟通
误区6：对考评者缺乏监视机制
由于组织的管理者、