文档介绍：绩 效 面 谈
纲 要
概念
绩效面谈目的
绩效面谈流程及说明
常见的面谈问题
绩效面谈的SMART原那么
面谈本卷须知
概念
为什么要进展绩效管理？
的？利用问题、自己的观察以及可利用的数据来分析各个细节；
4、你可以问个重要的问题－－为什么、为什么会发生、原因A吗？是什么原因造成A？继续回忆，直到无法推论为止。窍门：
寻找多种原因
往各方面寻找原因：绩效问题也许直接源自员工本身。但是绩效往往受制于超乎员工开展范围以外的事务。
运用假设：将你的结论视为假设，而非真理。
绩效面谈的流程 －－制定行动方案
行动方案是诊断过程的继续。
与员工一起就你们各自或一起做些什么达成协议。如：主管的行动方案报培训、辅导、资源重新分配方案等等。
注意主管要进展成绩的肯定。一般情况下对待员工实现了的目的相比，主管和员工往往更注意没能实现的目的，要尽量是二者到达平衡。特别要注意到员工超额完成或做得很棒的情形，要及时进展鼓励和肯定。
常见的面谈问题
员工抵抗面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资 。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的缺乏；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不理解。
批判会：面谈时一些主管要么喜欢扮演审讯官的角色，倾向于批评下属的缺乏；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权利，口服心不服。
走过场：有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签字了事。员工感觉面谈没有实际作用。
个人好恶作为评判：优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子〞不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。
笼统的就事论事：没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间〞。
绩效面谈的SMART原那么
S——Specific〔特性〕面谈交流要直接而详细，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。
M----motivate〔给与动机〕。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。
A ---action〔行动〕。绩效反响面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工的优点与缺乏都是在工作完成中表达出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的根据 。
R ----reason〔说服〕。反响面谈需要指出员工缺乏之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进缺乏之处，指出绩效未达成的原因。
T——trust〔信任〕。没有信任，就没有交流，.沟通要想顺利地进展，要想到达理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的气氛。
面谈本卷须知
员工问题沟通本卷须知
语言及非语言沟通本卷须知
员工问题行为的纠正步骤及本卷须知
鼓励员工自我觉悟
指责与批评应本卷须知
如何处理员工抱怨
谈话内容绝对保密
完全接纳与容忍
建立信任关系
尊重当事人的意见与感受
任何后续处理措施均应获得当事人同意
面谈本卷须知 －－员工问题沟通本卷须知
语 言 沟 通
对评价结果进展描绘而不是判断。
评价结果应详细而不笼统。
评价时既要指出进步又要指出缺乏。
评价时应防止使用极端化的字眼。
通过问题解决方式建立将来绩效目的
非 语 言 沟 通
椅子不要退得太靠后，或身体过于后倾，也不要下襟危坐
不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定 。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进展散点柔视 。
不得以手或物品挡在自己眼前
不得在说话时用手在面部作小动作，防止频繁摆动身体
尽量少用口语化语言
多用“我们〞
面谈本卷须知 －－语言及非语言沟通本卷须知
－－员工问题行为之纠正步骤及本卷须知
纠 正 步 骤
清楚说出你所观察到的不良工作****惯
指出引起你关注的原因
询问原因并以开放的态度聆听说明
强调必须改善的工作****惯,并请员工提出详细解决方案
请员工协助讨论每个提案
议订详细行动及追踪日期
注 意 事 项
针对问题而非个人
不可强迫对方成认犯错
以开通的态度(Open mind)聆听
强调你需要他的协助
采用员工自己所提的解决方案
不可期望一次见效
面谈本卷须知
－－鼓励员工自我觉悟
告知现况给他听
说明影响及后果严重性
请他说明为何这么做
共商解决之道
由他决定选择方案
促成行动与追踪日