文档介绍：七集跨国并购观后有感
七集跨国并购观后有感
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七集跨国并购观后有感
随着经济的发展，企业的跨国并购愈来愈多。《跨国并购》这一纪录片让我深深地感觉
到了跨国并购中的困难之处。第一集主要讲诉了中国跨国联想的核心价值观
结合，形成了更加开放的"新联想文化"，核心即是：说到做到、尽心全力。
1998年，当时欧洲最大的工业企业戴姆勒奔驰企业和美国第三大汽车制造商克莱斯勒
进行了世界汽车工业史上最大的并购案，最后以失败告终。
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在跨国并购中，文化的矛盾是整合面对的巨大问题，是交融仍是独立，企业有着自己的
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选择和考虑，但无论怎样，这都将是一条充满波折的险途。对于文化的差别，除了沟通与理
解，更重要的是，在并购前就未雨绸缪，做好全部的准备。这些都是表现了入乡随俗的商务
礼仪原则，在跨国并购中要依据这一原则，才能获取更好的成功。
《跨国并购》第四集-棘手的人事
第四集记录片以澳优收买荷兰海普诺凯和Tcl收买法国汤姆逊为例，要点说了两个人事
问题。第一，并购后高管走开，哈佛的检查说，跨国并购5年今后会有高达58％的高级管
理者走开企业。美国密歇根大学的一份研究报告指出：并购后辈材流失比率是正常流失率的
倍。第二，针对一般员工的减员增效推行困难，所在国除了法律还有潜规则。
在中冶阿根廷接收铁矿5年来，不停有中高层管理人员走开，高管走开的原由是担忧管
理模式和管理团队的改变，担忧中国员工代替他们的地址。他们有的人是辞职走开的，有的
人是企业辞退的。在并购过程中间，对于人材的保留，薪酬是一部分，还有好多的工作需要
去做。在整个组织整合过程中间，组织结构的合理性，管理风格的适应和调整，在整个过程
中间，层层改革管理和沟通到位，其实这是一个综合系统工程。
打造一个优秀的管理团队，是企业经历跨国并购浸礼后的首要工作。可是对于企业来说，
人力资源整合比较于经营整合、管理整合、技术整合等要困难得多，因为它涉及到个体心理、
价值见解、文化风俗以及法律法规等多方面的无形要素。
1997年，宝马汽车将劳斯莱斯收入囊中，但因为两方管理方式等矛盾，大批核心人材、
高层管理人材纷纷出走，追求更好的前程。最后的结果就是宝马卖掉了劳斯莱斯。
跨国并购后的人力资源整合更加复杂与困难。每个企业面对的问题不同样，办理的方
式和方法自然也均分秋景，回望那些曾在外国并购道路上走在前列的先行者，无论波折还
是平展，顺利仍是波折，留下的都弥足难得。
《跨国并购》第五集-资本纽带
在2007年，中国湖南的企业——中联重科一举胜出，成功的并购了意大利混凝土机械
制造企业西法企业。中联董事长詹纯新结合赵令欢一起进行了并购计划，他认为大家形成一个利益的共同体，建立一个平台，这样才能够更好的发挥弘毅投资这类国际化运作上的一些
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