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********** 有限公司
培训体系规划建议书
(草案)
建议书目录
前言
培训体系建立背景
*******公司培训体系介绍
实施方案
、
培训资格审查与报名体系、 、 。具体如下：
建立培训管理委员会
培训体系的建立是一个不间断持续改进的过程，需要公司高层的支持与各部门的全力配合，而培训管理委员会，就是站在此种目的上而产生。由苏小姐担任顾问，公司副总经理、行政人事部副总经理、生产董事担任培训总委会，人事部及培训组担任统筹，各部门负责人为委员，并由各部门指定一名管理
或文职人员做为兼职培训联络员 [即从公司高层领导向各部门纵向展开 ]，具体架构图如下：
培训管理委员会职责权限划分如下：
顾问：辅导培训目标及培训策略的制定。
培训总委会：培训体系运转策略下达，培训体系健全指令的下达， 培训计划、方案、总结、 费用的核准、
培训讲师评估。
统筹：根据总委会的指令，主导全厂培训需求调查并分析、制定培训计划 /方案、组织培训实施、培训效
果评估及总结、培训讲师开发与管理、培训设施 /费用调配与管理，并随时向总委会汇报。
委员：所在部门培训策划、培训报名下达 /人员筛选、人员培训安排、讲师推荐，下达培训安排指令。
培训联络员：配合委员组织部门报名、培训通知等文职工作。
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培需求体系
所有培都是站在培需求的基上展开。因此，培需求必做到全面性，收集各方面信息并分析，重培需求的精准找，确定培需求才是培之本。
培需求分析模型如下， 以工知、技能、度做培需求根本， 考企与工个人兼，
企略目与工生涯划相合、位任格与工效估相，考到工去的工作
表、段水平、将来的展需求，公司异常、急、正常状下的需求情况（即三种及三种状
）。
企业 个人
过去
异常
企业战略目标
职业规划
现在
培需求
紧急
岗位任职资格
绩效评估
将来
正常
客户反馈意见和建议 品质/安全/健康体系
培需求分析模型
培需求将由人事部培主，于每年 11月底向各部出，并由各部根据工
位任素能力模型 (任格与工的差距 )、部人等因素培需求并提交，再由人事
部培收集各需求信息并公司略目，得出培需求分析告，告做来年培策划及培
划制的最主要依据。 [具体操作指引将另文列出。 ]
培划体系
培划分“公司”培划、 “部”培划。“公司”培划公司面上的培
目，至少两个或以上部共同培需求或由人事部一安排的培目将列入公司培，由人事部一制定培划及施；“部”培划即公司各部根据自身位需要独制定的培
划，划由部自行安排，人事部有督其施的限。
年度培划即是培需求最直接出的果，将于每年 12月下旬由人事部核并公司
核准后向全厂公布，并才公司来年培开展的主依据。
程管理体系
只有开具体性的培程，并不断充与更新，才能持足企培活的需要，程体系依系性、多性、性的原。
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中高管理人