文档介绍：为什么要管理供应商
为什么要管理供应商？
刘宝红 (October 6, 2012 8:31 AM) | 评论(1)
凡是个公司都有采购，但并不见得有系统的供应商管理，年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。很多公司没有统一的
为什么要管理供应商
为什么要管理供应商？
刘宝红 (October 6, 2012 8:31 AM) | 评论(1)
凡是个公司都有采购，但并不见得有系统的供应商管理，年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。很多公司没有统一的供应商管理流程，供应商的评估、选择、签约和后续绩效管理主要取决于员工的个人能力，没法系统保证选择合适的供应商及后续绩效。这些公司也没有统一的供应商管理组织。采购虽说是管理供应商的对口组织，但行使供应商管理职责的还有设计、运营、生产等部门，这些部门之间协调困难，总部和众多分公司之间也是，结果是很难形成公司层面的合力，削弱了公司的议价能力，采购的规模效益也体现不出来。至于供应商的绩效KPI，很多公司有多个信息系统，但缺乏统一的物料和供应商编码，系统集成困难，KPI统计没法客观、及时进行，既不能系统指导供应商层面的改进，也不能有效地指导新生意的分配，形不成闭环管理。
所以要进行系统的供应商管理。不过且慢，组建供应商管理团队、构建供应商管理流程、开发供应商管理信息系统都需要资源。资源从哪里来？现有的采购人员多年从事"小采购"，忙于订单层面的工作，技能落后，几乎不可能帮你建立系统的供应商管理体系。你要么得雇优秀的职业经理人，要么得找咨询公司，要么得花大力气培训现有员工。这些都需要资源。找老总要，第一个问题便是回报是什么？公司大了，要做的事太多，哪儿都需要资源，做哪些，不做哪些，得看投资回报。
我想从三幅图探讨供应商管理的投资回报。
图1表明，战略寻源/集中采购让供应商的价值最大化，但是如果没有合适的供应商（绩效）管理，四分之三的节支会在18个月内消失殆尽。打个比方，战略寻源/集中采购就如高考，供应商辛辛苦苦考上后，如果没了后续管理，就如学生们"马放南山、刀枪入库"，绩效自然下滑，以前给的降价也会通过各种方式补偿回来。这就是图1中①所示的。怎么办？很简单的办法就是"继续考试" --- 两周一小考，一月一大考，这就是②所示的供应商绩效管理。但"考试"的效果有限，就如体育运动中不能以赛代练：考试可以维持成绩，或许可以提高些许，但没法显著地进一步提高。这就得从③着手，即在供应商协作和集成上下功夫。供应商协作和集成是从供应链的角度出发，通过精益生产降低生产成本、通过电子商务降低交易成本、通过价值工程/价值分析在设计上降低成本。三管齐下，才能把产品的总成本降下来。而要做到这点，离不开系统的供应商管理。
尼尔森在美国采购和供应管理界是元老级的人物。作为供应管理协会（ISM）的前主席，他先后供职福特、本田（美国）、迪尔、德尔福等公司。当他负责本田（美国）的采购部时，本田（美国）获得了美国《采购》杂志评选的"采购金牌"。本田（美国）获奖，主要得益于其一流的供应商开发体系和绩效提高。图2中的案例说的就是这点。在这里，尼尔森也证明日美不同的供应商管理方式，带来截然不同的结果。案例中供应商管理最好的公司是一个日系在美车厂。该车厂秉承日本的供应商管理思想，强调供应商开发，即帮助供应商系统提高