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的项目严重束缚了下属的手脚；而有的项目又
因为下属没有报告而被勿略，整体管控的效果，依然很差；
（二） 管控方式不够全面
以前有一段时间，我非常重视早夕会的控制，每天都要开很长时间的例会，可逐渐显露出的问题是，大家
对市场上的很多情况、心理的很多实质的想法，并不愿意在大庭广众的会议上谈，而在会议上说出来的，
大部分都是走形式的简单汇报。。。
因为很多实质的一线情况通过例会的办法并没有收集上来，所以在遗漏了很多重要信息的情况下，我的很
多市场决策都存在巨大缺陷，很多关键客户和信息，也没有控制住。
还有一些销售经理与我不同，他们很重视表单，就把表单设计得非常详尽，恨不得让业务代表把一天的“行
动流水帐”都体现到表单上，可到后来他们都发现，表单里面居然有一半内容是冲数、甚至是编造的，结果
也同样令这些销售经理大失所望。
以上这两种情况，都属于管控方式不够全面，从而导致信息收集不全，队伍管理同样还是处于失控状态。
（三） 控制的分寸把握不当
管控的力度到底是紧一点还是松一点，我体会这在日常管理控制销售队伍中，是最难把握的一点。
销售模式不同，肯定有不同的管控程度，但大体来讲，如果是效率型的销售，对日常销售活动的管控程度
高，即强调业务员的拜访量，每天必须要拜访足够数量的客户，尽量使一天的时间都被拜访的过程充满；
对效能型来讲，对订单机会的管控程度高，即强调发现销售机会、跟进销售机会、和把握住销售机会，也
就是效能型销售，管控销售队伍都是以销售机会为基础，销售经理管理销售人员时，绝大部分时间是在和
销售人员共同探讨：应当如何发掘某个订单、如何跟进某个订单、以及如何拿下某个订单。。。从以上大原则的角度来看，有些经理所犯的错误，就是对效率型销售人员的督促变成了跟进某个单子，而
对效能型销售队伍，变成了督促对方每天必须去客户那儿几次，即管控的分寸把握不当。
二、“四把钢钩”的管控模式
（一）四个不同的方式，管理控制销售队伍的“四把钢钩”
管理控制销售队伍有多种途径，包括表格、例会、平时沟通等等，经过对近400 位来自各类销售模式企业
销售经理的访谈，以下四种管理控制模式，不仅应用面最广，而且应用效果不错，并且四种方式彼此互补，
比较好的控制了整个队伍的“日常销售活动”
1、第一把“钢钩”——管理表单
下属销售队伍中，通过检查分析每个销售代表的周期计划表，月计划表，周计划表，工作日志，客户档案
等表格，实现对销售人员的有效控制。
有关管理表格的设计、内容分析和督导实施，将在本书第三章中探讨。
2、第二把“钢钩”——销售例会
销售例会，在以效率为导向的模式中，运用的非常频繁并且有效，例如早晨有晨会，晚上有夕会，每周有
一个小结会，每个月又有一个总结会等等。而以效能为导向的销售模式，虽然用到这把“钢钩”的频度低，
一般是双周、月度、半年度和年度，但针对性更强。
3、第三把“钢钩”——随访观察
随访辅导。顾名思义，就是跟着下属销售代表出去拜访客户，遇到各种问题就进行辅导，这是一种最具普
遍性的管控方式，绝大部分销售经理都广泛采用过这种跟访辅导的做法来了解和控制销售人员，这种方式
对销售人员个体的管控针对性很强。4、第四把“钢钩”——述职谈话
这里特指“一对一”，或“一对多”的交互式工作谈话，而不是一对多的汇报，也不是多对多的轮流汇报。
工作述职运用得当，不仅可以了解业务员的核心想法，还能正式的给业务员传递信息，明确告诉对方，公
司对他的评价和下一步的工作建议。
（二）“四把钢钩”的控制要点
四把钢钩，相互配合，针对销售队伍的日常销售活动，最终应当起到以下的几项作用
1．工作方向控制
“四把钢钩”的第一个控制要点就是对工作方向进行控制。意思就是有力气还要用对地方。
有些销售人员，不能说没有去拜访客户，但是他所拜访的“客户群”没有价值，或者因财务的原因根本不可
能进行采购，也就是根本不是公司的“目标客户”，也许对方很热情，但是他根本不可能购买你的产品，那
么即使销售人员跟客户很谈得来，销售人员耗半天时