文档介绍：打破目标查核的六大误区
目标设计是绩效查核的核心环节。在好多公司，很多人对怎样进行目标设计存在
一些不适合的理解，结果造成查核的偏差和失误，甚至流于形式。笔者就现在一
很多公司设计的目标众多，洋洋洒洒十多项，德勤能绩，工作****惯、劳动纪
律、甚至五讲四美三热爱样样俱全，而且每部分都占一定的权重。这样的目标看
似详细，能全面反应一个人的真切表现，事实上是眉毛胡须一把抓。目标一设十
多个，数量太多，人员就没有工作重点；目标太多，人员也容易产生不重视的心
态，反正一个目标仅占几分的权重，要不要无所谓，如果这样的目标是公司重点
工作的话，就容易造成很大的影响。
目标要突出重点性、向重点倾斜。现在经常采用的是重点业绩指标（KPI），
通过对岗位重点成功要素、重点职责的产出剖析，得出公司的KPI,让人员抓核
心和重点。自然，这样目标设计不能太多，一般来说三到五项就能够了，要保证
目标能涵盖其80%的工作。同时，重点性目标要在整个目标中占绝对性的权重，
这样才能引起人们足够的重视。保证公司主要工作能顺利达成。
公司内能用规章制度来检查的工作，就不需要另设查核目标，如职工违规违
纪行为、迟到早退等，有有关制度进行处分，再查核就造成双重惩罚。此外，人
员的违法行为等，有有关的国家机关来办理，也不需要公司此外查核了。
每日例行性的工作，简单性的工作也不需要设为目标，如打、打扫卫生、计
划总结、例会等，这些工作是达成目标的必备或协助过程，他们的工作结果能够
在目标中得到体现，就不需要此外查核。在这里会遇到一个问题，没有查核的工
作，人员就不做，该怎样办理？这时我们能够增加能力态度查核、加强制度文化
建设、或许是给主管一个临时性的权重等举措，来防止这种情况。
并非所有重点性工作都要列入目标
重点性工作，已经做的特别好，职工已经形成优秀的工作****惯，能够根据企
业情况不需要列入目标，不需要查核了。这里最出名的例子就是海尔不许在公司
里面大小便的故事，当职工的职业修养达到一定程度后，这样的规定就不合时宜
了。同样的例子有好多，如公司的客户档案管理工作，如果职工每次都达成的很
好，形成****惯了，这时我们就能够把这项指标的权重逐步减少直至取消。
重点性目标，当前还没有科学的积累，没有管理数据做支撑的，这时就要忍
痛割爱，用其他指标来代替，等到基础好的时候再设为目标。如商品周转率在很
多公司是一个比较重要指标，但在手工记账的情况下，很难统计出正确的数值，
这时信息系统的上马及培训就能够列为公司此阶段的一个目标。
付出很大成本，管理代价很大的目标，也暂时不需要列入查核目标，因为这
样做很容易陷入为查核而查核的状况。如客户满意度指标，虽然是一个特别好的
指标，但往往很难检查或得出的数据不真切，这时我们就能够放弃这个指标，用
其他容易权衡的指标来代替，如客户投诉率，或单位客户销售增长率等指标。同
样的指标还有培训投资回报率等此类指标，因为这类指标要测算，需要花费很大
代价，得不偿失，这时就能够暂时不用或用其他指标来代替。
目标并不是千篇一律的
很多公司的目标往往一年到头都没有变化，一幅老面貌，这样的目标往往会
跟不上变化，目标查核成了走形式。目标必须根据局势的变化实时调整。市场的
需求是什么，客户的要求是什么，必须在目标中得到实时的体现。此外公司的侧
重点是什么，未来有什么变化，这时都需要实时增减。不单目标要实时调整，评
估标准、目标权重也能够随时调整，这样才能实时反应公司的经营重心。
如果公司这段时间的新产品销售额上不去，就能够把新产品销售列入查核指
标；如果人员销售已经翻开了一个场面，需要扩大战果，这时就能够调整标准，
增加销售额；如果需要特别强调这项指标的重用性，这项指标的权重就要适合加