文档介绍：人力资源第四章人力资源规划
第四章人力资源方案
人力资源方案的概念
谁来做人力资源方案？
人力资源方案的制定过程
人力资源方案的内容
人力资源方案的具体技术
企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并使企业和员工得能及各职能中不同层次上对各类人员的需求量。
实践中使用的需求预测方法：
(1)经验预测法：根据过去的经验来预测未来的人力资源需求总量及需求结构。一些企业用这种方法预测未来一段时期内人力资源需求。
(2)上级估算法：先由企业各职能部门的基层管理人员根据本部门在未来时期业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管理层进行估算平衡，经过层层上报，最后由最高管理层作出人力资源的需求总量预测。
(3)替换单法：通过职位空缺来预测人力资源需求。职位空缺主要是因为离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。通过替换单，可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到在职者由于年龄和晋升可能性将要产生的职位空缺，以采取相应的方法来弥补空缺。
(4)德尔菲法：专家预测法，一般适合于长期预测。专家可以是企业中职位的员工，也可以是外部的专业人士。他们的专家身份的取得完全取决于他们对影响组织人力资源因素的熟悉程度。
德尔菲法
美国兰德公司在40年代末提出。
方法：邀请专家〔一线经理、高层经理、外部人员等〕并宣布问题
专家各自独立提出自己的意见
收集、汇总专家意见
将汇总结果返回给专家，进行再次分析
重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致
德尔菲法的原那么
给专家充分信息，使其能作出判断
所问的问题应是专家能答复的问题〔如不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员〕
不要求精确
使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题
保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义
(5)模型推断法：多因素模型，比较复杂，这里主要介绍以产出水平为自变量的单因素模型及其简单变形。
固定其它因素，企业人力资源需求与企业的产出水平成正比关系：Mt＝M0·Yt／Y0
Mt：要预测的未来t时刻的人员需求量；
Yt ：未来t时刻的产出水平；
M0: 目前的人员实际需求量，它是在目前实际使用人员数量的根底上，根据现有人员使用的合理性进行调整而得出的数字；
Y0：目前的产出水平。
人力资源供给预测
1．企业内部人力资源供给预测
〔1〕人员核查法：通过对企业现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。
〔2〕替换单法：最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求预测。这种方法通常用于管理职位的供给预测。在替换单中，要给出职位名称、现任员工姓名、年龄、预计的提升时间以及可能的替换候选人及其提升时间预期。
2．企业外部人力资源供给预测
影响企业外部人力资源筹措的因素很多，企业外部人力资源预测就是要根据这些影响因素，预测企业未来可供利用的外部人力资源状况，如图外部人力资源预测模型
人口
背景
体制
背景
大中专毕业生技、职校毕业生，复员、转业军人，待业人员、流动人口
国家就业政策学生就业政策用人单位竞争就业心理，其他
可利
用人
力资
源
最正确实践：飞利浦公司的人力资源供给预测
四、人力资源规划的评价和开展趋势
1．对人力资源规划的评价
科学的人力资源规划来为战略目标的实现提供保障
局限性：
局限
原因
预测的准确性
环境的复杂性和未来的不确定性增大预测难度
知识水平限制
规划负责，要求预测者能够做出正确判断
规划代价高昂
信息的获取要花费较多的人力、物力和财力
限制其他选择
人力资源规划可能减少了寻求规划之外一系列不同选择的主动性
内部抵制
新体系改变企业不同群体之间的利益分配关系
2．人力资源规划的开展趋势
〔1〕人力资源规划更适合于公司的简练而较短期的战略规划；
〔2〕更注意关键性的环节，以确保人力资源规划的实用性和相关性；
〔3〕更注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源规划的范围；
〔4〕更重视将长期的人力资源规划中的关键环节转化为行动方案。
人力资源规划的编制与应用
一、人力资源规划的分解
二、企业人力资源规划编制的程序
三、企业人力资源规划的实施
四、企业人力资源规划的评价
一、人力资源规划的分解
〔1〕战略规划
根据企业内部的经营方向和经营目标考虑，考虑外部的社会和法律环境对人力资源的影响，制定一套一般为两年以上的规划方案。
〔2〕战术规划
根据企业未来面临的外部人力资源供求预测以及由于开展而对人力资源需求量的预测，进而制定的具体方案。主要包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策和组织变革等。
二、企业人力资源规划编制的程序
〔1〕成立人力资源规划编制的小组
〔2〕进行环境评估，设定目标与战略
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