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应大区经理。具体操作者是各分公司或商务处的相应职
能人员。
（3）经销商的职能重心是在经销商的销售网络覆盖的基础上提供
其生意覆盖，与经销商共同组成一张大经销网。其具体沟通对象为各
分公司或商务处。
（4）分公司或商务处的作业重心是协助大区经理处理与经销商之
间的具体分销事务，其直接作业对象是各经销商：对接产品品类的提
供和管理、促销宣传、售后服务等方面的具体事务。
（5）营销中心总部在其中担负了各个作业层面之间的利益协调、
厂部和市场之间的物流协调，最终推动全国范围内深度分销计划的全
面推进，完成大经销制的建设。
销售区域的合理划分
中国幅员辽阔，东西南北各地区差异巨大，所以，对销售区域进
行划分是必然的。企业可能在许多地区有经销商，特别是在邻近地区
或同一地区有多少经销商，有多大的经销权，经销商对此都十分关注。
因为经销商总喜欢把自己销售地区的所有交易都归于自己；同时，企
业在邻近地区或同一地区经销商的多少以及企业经销商的经销权的
允诺，均会影响经销商的销路，这也就在很大程度上影响经销商的积
极性。因此，企业对此一定要注意，要相应地给予经销商一定的地区
权利。 销售区域的划分要遵循一定的原则： （1）临近原则：某
渠道成员所管辖的区域必须集中在一起，交通便利，便于管辖。例如，
四川的经销商就不可能同时负责管辖辽宁市场。（2）相似原则：组合在一起的销售区域必须类似，否则会给销
售带来很大的难度。
（3）独立原则。销售区域之间是互相独立的，不能重叠和交叉。每
个销售区域只能有一位经销商负责，一山不能有二虎。富士施乐（中
国）有限公司从 1999 年开始，逐步规范内部的渠道网络，按照地域
层层分区，中间构筑“防火墙”，严禁互相窜货。公司专门的监管队伍
利用每台机器的系列号进行跟踪，对违章的经销商实行严厉惩罚，有
效杜绝了窜货的发生。
（4）数量适度原则。销售区域的数量不能过多，否则势必要投入
大量的管理力量，而且还有可能会造成渠道管理的混乱。但也不能全
国只选择１至２个总经销商，在若干年后可能会遇到受经销商牵制的
尴尬。因此，必须根据产品特点和企业实力来确定适当数量的销售区
域。例如三星把全国显示器市场划分为七大区域，在各个地区设立相
应的营销管理部门，对其管辖地区的经销商进行销售渠道的支持及调
控。ＬＧ则是把全国显示器市场划分为六大区，对不同的区域采取不
同的营销策略。
通关要诀：渠道冲突的管理策略
精简渠道机构
渠道冲突的产生往往与渠道过长、过宽有关。渠道长度是由中间
机构层次的数目来确定。在产品由制造商转移到消费者的过程中，任
何一个对产品拥有所有权或负有推销责任的机构，就叫做一个渠道层
次。按照渠道层次来划分，渠道可以包括零层渠道、一层渠道、二层渠道、三层渠道等等。渠道宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中
间商数目的多少。
长期以来，中国企业一直沿用传统的批发零售模式。这种金字塔
式渠道的多层次框架，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传
统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售
渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，延误了产品到达消费者手中
的时间，而且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项
式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，导致厂家对终端消
费者的信息掌控不力；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。
因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越
短、销售网点则越来越多。
渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成
本，使所有渠道成员都获得了较大的利润空间。渠道扁平化已经成为
渠道发展的必然趋势。
但扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的价
值链进行优化，剔除价值链中没有增值的环节。
在上海通用推出第一辆别克的 1999 年，中国汽车市场上流行多
层次营销体系。这可能将一部分销售风