文档介绍：产品销售渠道解析
对现有渠道进行从头议论一直是每个IT厂商一定进行的工作，并且这项工
作永远不会轻松。若是不做从头议论，渠道战略很简单与整体战略失掉协调，并
错失变化的渠道环境带来的机会。更糟的是，自由任凭的态度等于是邀请竞争对择是：仅对现有渠道做出改良，用崭新的或复合的渠道代替它，仍是为不
同细分市场的需要设计不同样的渠道，进而增添渠道数目。
第三步：渠道决议的经济性
营销经理在比较不同样渠道选择的赢利能力时，一定判断不同样组合的收入、成
本和资本需讨状况。一方面，公司能够经过仅使用分销商以减少固定成本。另一
方面，公司能够对工厂和仓储进行相当大的先期投资，以保持与顾客尽可能直接
的联系。
比较渠道选择的一种方式是第一估量转移到一个新渠道渐渐增添的成本。如
果顾客需要快捷交货，就一定保证当地的库存，增添培训计划，还可能需要建立
迅速反应的分销中心。经过盈亏平衡解析，经理们知道某种特定的分销方式可否
值得采纳。在确立了某种选择后，还应详细估量相对收入、成本以及流动资本和
固定资本需求。
．收入
比较两条不同样渠道的销售能力，要考虑两种要素。一是覆盖密度，即与市场
上的购置决议者的接触程度。很多渠道留下空白点是因为忽略了某些地理地区或
不能够抵达某类顾客。二是在接触顾客后销售努力的收效，这取决于销售人员的销
售技巧和实质销售行为与厂商的差别化努力的一致性。
从效率的角度考虑，直接渠道可能更有益。公司销售代表仅专注本公司的产
品，不会被其余产品搅乱。他们在销售本公司产品方面碰到优秀培训，有更强烈
的进步心。经过为顾客供给增值服务、供给信息、推动销售、解决顾客不满，他
们能与重要客户建立亲密联系。但直接销售的最大问题是：公司可否担负得起覆
盖广阔而多样化市场的销售队伍，若是不能够，管理者就需要做出困难的选择。
．规模经济仍是控制
直接销售队伍意味着巨大的固定花费，特别当公司的着眼点放在建立长久的
顾客联系时。若是销售人员是服务于一个复杂客户的多功能小组的一部分，或他
们的首要责任是服务已经建立联系的客户，那么将酬金与销售额挂钩则不太恰
当。可是，若是每笔交易的销售额产生的毛利润不足以填充交易成本，那么巨大
的固定成本就会变得不经济。IBM采纳直销队伍面向大单位销售大型机是相当
合算的，但却不能够负担以相同方式销售PC机的花费。
可是另一方面，固然直销队伍占用大批资本，但需要大批花费自己也意味着
一种进入壁垒。
关于控制问题，人们反对间接渠道主若是因为没法对中间商推行亲密控制。
人们平时以为分销商重视短期利益，并且以牺牲供给商的利益为代价来重视保护
与顾客的联系。有很多例子表示中间商不肯从事为供给商利益的活动，包含填写
报告、对新的目标市场上促销新产品、采集和反应竞争信息、市场信息、从事日
常的服务和支持活动。所以忧如看上去直接渠道更有益。但这是以直接渠道的控
制优势为前提，而不论直接销售可否能获取最小化的管理和交易成本。但愈来愈
多的凭证表示这样做成本巨大，并主宰了渠道选择。
．交易成本
只需中间商之间存在竞争，间接渠道就会显示出成本优势。当厂商能够在几
个竞争的代理商或分