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团队建设活动方案
工程部团队创办方案
【篇一：施工工程部团队创办与管理实例】
某施工工程团队创办与管理实例
一、案例
某施工企业， 根据岗位职责分工，对工程团队的主要管理人员举行了授权。随后
黄经理经过和生产经理沟通，向公司报告，申请公司任命生产经理
兼职工程书记，并很快获批并公布。
随着工程成员逐步地充分进入角色，黄经理也从繁杂的概括工作中
解脱了出来。把自己的主要精力用于激发、指导、监视、检查团队
的工作。其次个月的工程团队考核评价结果显示，团队的工作业绩
有了明显的提高。
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二、实例分析
案例中，黄经理是一个既有专业学识，又敬业、勤奋的工程管理人员，但他在工程团队的管理初期，却得到了与自己付出相去甚远的
效果。结合现二公司项
目现状对工程团队创办与管理的研究，对学生公寓工程团队的实例
分析如下:
结合二公司实际处境通过对工程团队创办的研究，认为黄经理在项
目团队创办中组建了完整的工程团队;按照职能形成了组织机构;明确
了岗位职责、完善了工程的业务流程与制度的制定。有序地完成了
团队的创办。但黄经理在工程人员配置过程中，疏忽了“团队成员类
型定位原那么”。只提防了专业技术人员和管理决策班子，缺少了擅长
沟通、协调各方面关系、能够广泛听取各方面观法的成员。
所以工程团队运行的初期展现了团队沟通不畅的处境。好在工程生
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产经理实时地充当了这一角色，给了黄经理团队成员信息的反应。
黄经理也察觉了这一点，并实时地申请公司批准生产经理兼职工程
书记，完善了工程团队成员的类型布局。
该学生公寓的工程团队运行初期，所展现的低绩效的工程管理效果，其理由主要是以下环节没有实现良好的管理。
(1)授权管理
正是由于黄经理的亲力亲为，侵蚀和剥夺了工程团队成员的工作主
动性。大家逐渐模糊了自己的工作职责，而是****惯了按照经理的想
法和指示去工作。在工程刚开头阶段，由于工作面较小，黄经理还
力所能及，所以工程进展顺遂。但当工程全面开展，管理点和管理
面增多以后，黄经理对工程的管理便首尾难顾。自然就展现了案例
中的各种问题。
解决这一问题的手段就是有效授权。结合团队管理中所述的授权管理，随着工程目标确实定与分解，根据工作的职责及完成每项工作
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所需的时间对工程成员予以授权。授权的方式、内容及对象都分外
重要。要崇敬你的部属，断定他们的成就，让他们知道你为什么会
选上他们。让员工们心存感恩，感谢你赋予他们一个更有意义并能
付出心力的机遇。
施工工程管理工作按照部位和职责划分有其相对独立的特点。因此
授权还理应做到:明确你梦想的成果，尽量让下属用他自己的方式做;对等对待部属，把被授权者当作是共同完成工作的团队伙伴，没有
尊卑之分;放手让他去做，一旦授权给别人，就要崇敬对方，不要干扰，虽然别人未必都能做得和你一样好。
正是由于有了授权，黄经理才从现场繁杂的工作中解脱出来，将自
己的工作重点放在了监视检查、反应、鼓舞上，完整了授权过程，
实现了真正的效授权。就像前文所述，有效授权还理应包括以下工作:
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授权检查：工程经理理应掌管工程的工作进程，在工程进程中，根
据时间进度表实时听取被授权者的报告，扶助解决概括问题。也要
亲临工程现场考察。
合理的奖惩：合理的奖惩制度对被授权人来说是断定，也是鞭策。
快速的反应。反应机制的对象可以是任务的最终结果，也可以是任
务的关键点结果。在监视时理应将两者结合起来，不但实时对中间
过程结果举行反应，在任务完成后还务必对整个任务做宏观上的反
馈操纵。
(2)绩效管理
黄经理对绩效管理没有深入理解，误以为导入绩效考核就能很好地
调鼓动工积极性和创造性，就