文档介绍：麦肯锡中国电信管理流程再造项目建议书
？
但是还有一些实际的问题要在深化改革中加以解决－BPR全面推广与BPM长期建立的若干问题
初步，不完全
本地网流程重组形成前后端架构以后、省公司如何有效落实前后端？两层前后端之间应有怎样的地网以客户群管理为主要维度的思路是否可行？如何协调？如何调整各自职责？
“全局性、战略性、方向性和基础性的营销管理工作向集团和省公司纵向集中”与营销执行的分散性和收入指标的落实如何结合？
营销管理的“横向统筹“与客户群管理部门/单元及独立业务单元（如互联网、公话）的关系需要处理
如何较快地提高产品策划能力？省公司能够做什么？
创新能力不足，具有重大发展潜力的新业务缺乏有效的机制、体制来保障
需要解决的问题
初步，不完全
MR提出的这些要求需要在MPR中考虑解决
18
4、战略对标：中国电信在一些关键运营指标上，距离世界级的运营商还有相当的距离
注： （1）福布斯全球2000强把“电信服务”和 “移动服务”分成两个行业，中国电信属于前者； (2) 中国电信集团数据 （3）中国电信上市公司数据
来源：财富、商业周刊、福布斯网站，科尔尼公司分析
中国电信已经出现在权威媒体排名中…
1999年
2000年
2001年
2002年
总
名次
行业
名次
总
名次
行业
名次
总
名次
行业
名次
总
名次
行业
名次
236
15
238
15
214
16
154
15
但在运营效率、盈利能力等方面， 中国电信与领先公司仍有相当大的差距
2001年
2002年
行业
名次
行业
名次
15
9
相差35万美元，为中国电信当年人均创收的718%
人均创收（万美元）
电信业前
15名均值
中国
电信
2003年
总名次
行业
名次
11
3
2003年
总名次
行业
名次（1)
185
9
中国电信（2）在《财富》“全球500强”中的名次
中国电信（2）在《财富》“最受尊敬的公司”中的名次
中国电信（3）在《商业周刊》“新兴市场200强”中的名次
中国电信（3）在《福布斯》“全球2000强”中的名次
中国电信与 《财富》“全球500强”前15名运营商在人均创收上的比较
中国电信与《商业周刊》排名领先的公司在ROE上的比较（2002年）
中国电信与 《商业周刊》排名领先的公司在市值/净资产之比上的比较
（2003年）
SBC Telstra Verizon
中国
电信
Telstra Verizon BellSouth
中国
电信
中国电信与《 福布斯》“全球2000强”中领先公司在资产周转率上的比较
（2002年）
（3）
（2）
（3）
Telstra NTT BellSouth
中国
电信
（3）
19
对标分析发现， 中国电信在客户领先和创新领导力方面尚处于基本阶段，是短板；在运营和资源利用方面已进入发展阶段，同世界级运营商差距较小
来源：科尔尼公司分析
三点重要启示
中国电信应首先缩短在运营方面的差距， 特别是在IT运营管理方面， 争取在运营能力方面率先迈入世界级运营商的行列， 成为世界一流的运营卓越运营商
从提高对于市场和客户理解的基础方面入手， 努力弥补自己最短的板， 在客户领先的能力方面迎头赶上， 缩短同的差距; 力争抓住宽带和移动的机会， 在国内市场获得领先的客户优势
长期来讲， 应从提高业务产品的开发和管理能力入手， 建立企业的创新意识、 创新机制并大力发展创新文化， 在创新能力方面确定市场的领导地位， 获得无法模仿的竞争优势
1
2
3
4
基本
发展
领先
最佳
1. 客户领先
2. 运营卓越
3. 资源高效
4. 创新领导力
2
对标公司
20
？
IT向省公司集中与本地网作为基本营运单元的配合，如计费入省与本地网营销支撑和响应体系的问题？
战略对标提出了十多项附加的运营考核指标，如何与现省公司绩效考核体系结合？
4、贯彻战略对标及ITSP （企业信息化规划）要解决的问题需要在MPR中体现
需要解决的问题
初步，不完全
MPR已经成为必然选择和迫切需要
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今日议题
MPR的主要内容、原则和步骤
主要内容集中于定位、架构与关键流程
设计原则：追求实效
试点启动、分阶段逐步推进
MPR是中国电信管理变革的必然选择
对集团、省管控模式的初步探讨
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积极稳妥地启动省公司流程重组(MPR)来明确三级定位的方向并推动省公司的突破
MPR必须要回答的问题
在基本体制