文档介绍：麦肯锡顾问客户服务培训手册
客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效（ Total Operational Performance）”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰当的方法分析，能是您最需要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不一定是以后的项目中必须的。
不同项目间我们的角色差别巨大
*：您会听到人们谈及“三角形－P”项目， “三角形－P”指业绩中心、
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图表1－5
“△P” －关注绩效的员工激励流程
People
Purpose
Process
Performance
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图表1－5（续）
“△P” 的核心要素
△P
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1-B： 麦肯锡咨询项目的典型流程
1）项目初始化
项目商谈
撰写项目建议书（LOP）
组建团队
2）项目启动
向客户介绍项目团队和项目
召开项目启动会
结构化工作
3）设计解决方案
阐明假设并验证假设
寻找事实并分析
得出结论
4）报告
5）实施
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尽管我们的角色和客户面临的问题的多样性决定了没有任何两个咨询项目是完全一致的，但绝大多数项目都要经历如下五大阶段：初始、启动、设计解决方案、报告和实施（图表1－6） 。不过，每类项目会侧重某些阶段。例如：一个业务单元战略项目会在第三阶段－解决问题期间投入的时间最多；而一个建立组织技能项目可能会在第五阶段－项目实施阶段投入更多的时间。
这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目流程和您在其中的角色。
1-B： 麦肯锡咨询项目的典型流程
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初始期
启动期
假设
材料分析
结论与报告
交流：为变革创造条件
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段所用到的项目文档
第一阶段 第二阶段 第三阶段
LOP
Problem statement worksheet
Logic tree
Issue analysis
Activity plan
Extract from
-Storyline
-Storyboard
典型咨询项目流程
图表1－6
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1）项目初始阶段
公司咨询项目的主要来源：
¾的咨询项目来自于现有客户的续单
20%的咨询项目来自合伙人直接打单或其它接触方式
其余的项目来自三年内未合作的老客户再次接触
初始化阶段我们有一些相关细节工作需要完成，包括准备书面协议，通常是项目建议书（LOP-Letter of Proposal）；同时组建项目团队。
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项目商谈
1）项目初始阶段
项目商谈一般由MGM负责。麦肯锡的原则是每个客户要有至少两个MGM以扩大经验基础，提供持续服务并建立质量保证。如果这个项目的项目经理已经确定，他/她也可以参与到商谈中。如果是一个核心服务团队为客户工作，那么项目的目标是在客户的日程上争取优先权。
对于新客户，MGM要确定了解客户现状和需求 所需要的分析，还需要同客户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。需要确定客户的问题是否在我们能力所及的范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此支付费用。通常，还应当访谈客户的经理们，看他们是否在行动需求上达成一致。如果问题达到了这些标准，那么商谈阶段就结束了。如果MGM们确定我们可以帮助客户同时客户出于建设性的原因也选择了我们并愿意执行我们的方案，那么就该开始讨论人选、时间和项目管理了。
此间，您的工作是：为MGM做会议准备，查阅新项目文档并进行行业、竞争对手、财务分析。如果你被指定进行一个分析，一定要查看MGM的新项目文件，因为这些文件通常会包括同一客户的其他项目建议书，项目建议书经常是相关的。
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撰写项目建议书
1）项目初始阶段
在与客户商谈之后——这通常需要较长时间——MGM会和项目经理一起拟订一个文件，通常是项目建议书，但也可能是一个不太正式的“授权调查”文件。虽然项目建议书是没有法律效力的，但它能对麦肯锡和客户的“合同”产生影响。（我们偶尔才会使用具有法律效力的合同，譬如和公共部门的客户之间。）项目建议书通常应该阐明以下几点：
（见下页）
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如果你将参加一个新项目的工作，那么你要做的第一件事就是查阅包含项目建议书在内的新项目文档。每个项目都有一个新项目报告称作NE表，它主要介绍该项目范围和商谈过程。一些办事处给所有已完成项目建立NE表。阅读哪些文件可以帮助我们尽快进入状态。
解释客户问题产生的背景与复杂性，说明客户目前的机遇
总结客户当前需要解