文档介绍：拥用问题意识，带着问题的眼光去看企业，你才能够进入到一个真正的企业管理的层面上
去做你的管理工作。
管理人员与问题意识
很多老板和老总抱怨自己的部下工作上太被动、管理上无所作为、但却没有意识到问题的根源出在问题
正像人一样，一个企业在成长过程中不可能不生病，人生病要到医院看病。企业也是要看
病，医生就是企业管理咨询公司咨询师或顾问师。企业咨询就是给企业治病。
现代市场经济发达的国家，企业询问业也很兴旺。企业与企业咨询已是企业管理实务中不
可分割的几个方面。
作为看病的第一步就是“诊断” 。就是像中医通过“望、闻、问、切”来确定发病部位、发病原因和机理。然后方可“对症下药”或“做手术” 。
在企业咨询业，许多专业公司都发展出自己一套完整的“诊断”程序。
企业自我诊断，也是企业诊断的一种方式。与正规的企业诊断相比，它具有随时性、经济性、灵活性的特点。它适合于企业小病小灾的诊断或企业自保健诊断。由于它不受时间、资金等条件的制约，所以很适用于企业管理者自我寻找管理中的问题。
本书是以问题提纲的方式向管理者发问， 由管理者自己回答，然后对照标准答案得出结论。
方法简便直观，不用费太多的时间和资金。可以随企业管理者自己安排在最方便的时间。
当然，由于这种方式的限制，它仅适于企业“常见病、多发病”和“自我保健”的诊断，对于“大病”或“疑难病”还是要请专业公司。
同时，由于各企业都有自己行业的特点，本书不可能做到面面俱到，它仅适合地制造业。
对于其他行业，仅有部门可以起到参考借鉴的作用。
本诊断表的设计是根据目前流行的企业管理理论和实践观点编制而成，其中的断诊点和答案是多数专家和企业实践家认同和提倡的。
由于客观实际情况的复杂性，该答案并可能包含许多特例（例如，有的企业领导文化水平
达不到本文中的要求， 但也能胜任）。本诊断是根据一般情况而设计的， 即同时企业管理的理论也有学派之分，观点不尽一致。我们这里采用的较为多数人认同的。比如管理职能，我们采用“五职能谈” 即“组织、计划、指挥、协调、控制”。在对持“人性” 问题上，一般我们倾向 “Z” 理论，而不提倡 X 理论。
最后，文中提到的一些实际操作方法，并不一定与各企业完全一致，但只要本质的作用一致，就可以互相参照。
特别是一些“专业用语” ，要请读者理解后，与本企业情况参照使用。
文中没有涉及特别专项的管理，主要是使之方便于一般的企业对照，虽然有的企业某一点特别突出，但这不是本文所提倡的，作为一个企业的一般管理，应是可能避免某些缺陷，力求各方面均衡发展。（这不同于所谓“核心竞争力” ）
读者答题时请尽量不要看答案， 力求检验自己的真实水平。 但答题时请注意表格下面的 “答
题提示或使用说明” ，以便正确地答题。全部答完后，除了看总得分之外，请参考“诊断注释”
后，发现第一次答题时对某些题目理解后不正确，也可以重答。并以第二次的答案为准。
为了习惯上的方便，每个部分的总分我们都定为 100 分，并且把得分分为三个档次，即：
差、可、好。由于工作涉及范围的不同，每一部分，三个档次的划分界限都不一样。比如，人
力资源部分，“人力资源” 划分为 0～40，41～64，65 以上。而“企业概况” 划分为 0～45，46～
69，70 以上。但每个部分相同档次的代表的实际管理水平是相近的，凡是得分划在“差”的范
围的，一般可以认为管理基本不过关，必须下大力气改进。得分为“可”的，可认为及格，基
本满意，得分“好”的，一般认为有比较高的管理水平。各企业可根据具体的得分情况确定自
己的改进方向和措施。
如果读者用本诊断检查自己的企业时与自己的主观想法差距太大，建议读者一方面转换一
下自己以前的看问题的观点、角度、重新审度，可能会使你有意外收获。
最后，提醒各企业家，对于用本书方法中发现的自己不能解决释的问题，请及时找专业咨
询机构和顾问师答疑， 千万不可怠慢， 以免错过了治病的最好时机， 以致“小病酿成大病”，“可
治病”发展成“不治之症” ，使大好事业毁于一旦。
仓储管理
诊断检查表
项目（问题方
题目（提问点、症状是可见的、
答题方式 （后台提供答
面）
直观的）
案类型）
有无文件化职责管理规范和架构
A.
有，且与实际相符
1. 组织架构
B.
有，且与实际不符
图
C. 无