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战略联盟的灵魂
战略--联盟的灵魂
公司常常为了各种各样的原因组成联盟但结果往往是事与愿违Benjamin
Gomes-C富士施乐公司为例,这是由施乐和富士胶片组建的企业,以帮助施乐在日本销售复印
机施乐公司的战略及富士施乐的能力渐渐得到发展结果富士施乐成为施乐全球产
品供应商和技术开发的合作伙伴这赚钱合资企业逐渐壮大并把一定的红利分配给
施乐但其真正的价值是在于它在80 年代帮助施乐公司击退了日本竞争对手制止了
施乐一直下滑的趋势更展开全球经营势头这联盟在公司战略上的角色远胜于联盟
的本身.
动态的方案
富士施乐公司的例子也显示出采用一套动态管理联盟方案的价值正如广阔的战略较
单独的交易重要一样关系的发展比当初的交易更重要
各种联盟在本质上是无止境的及不断变化的如果两家公司在开始时就能确定所有合
作条件并达成协议也就没有必要建立联盟的了立一份合同就是了就此而言许
多数字“合伙关系” 根本就算不上是联盟只不过是一些交换联系的协议真正的联盟
是一个组织体系藉此分担未来决策的控制权并开展连串的谈判—这印证了最初的协
议是不完整的 这就解释了为什么联盟的成功是这样有赖于管理体系和公司之间的关
系,这还包括管理层之间的个人关系
这联盟的取向会随着时间而改变但这常被误认为是弱点管理人员在抱怨联盟的高
“离婚率” 学者们也对其“不稳定性”进行统计这种理解忽视了一点一个联盟的目标
不在于其生存与否而是该联盟战略的成功与否有时战略会把各种联盟当作暂时
的机制来运用有时战略可能会同时组建几个联盟看看哪个值得进一步的投资
哪个应中止这样的战略就等于公司为防止损失而作出两面下注或同时以几个相似的
项目来开发产品联盟的灵活性多是一个长处而非弱点
个人数字助理(PDAs)的早期发展历史就是个例子在90 年代初期许多电脑和电信公
司组建联盟来开发和销售这些手持式通讯产品1994 年苹果开始销售 Newton 公司
个人数字助理美国电话电报公司开始销售EO 公司个人数字助理莲花公司和惠普
公司推出了LX 系列个人数字助理产品不到十年这些PDA 产品全从市场上退出了
大多数联盟亦瓦解了这意味着失败吗我认为不是这些公司所进军的领域是变幻
莫测的且不断更新的这些联盟能让大家以较低的成本来试验市场这才是它们真
正的战略
联盟组合
这些个人数字助理战略也显示出对联盟组合进行精心策划和认真管理的价值个人数
字助理的生产要采用多家公司的元器件并通过许多渠道销售因而使各个联盟得以
互相支援联盟战略的果效性取决于战略是否超越单独交易
某几类的公司认识到联盟组合的重要性采用多种元器件的企业单位会依赖许多供应
联盟而在多个市场上销售的企业单位会通过多个联盟以接触不同的客户在国家级
航空公司间的联盟就是这类的例子同样当主流的“支持者”成为市场接受的重点时
联盟组合就大派用埸例如制定软件的标准
但是,只是参与多个联盟并不够公司必须将它们当作一个整体加以管理一家公司与
两个不同的伙伴建立了两个联盟或是相辅或是对立的在多个联盟的组合中也絶
对是一样的一个策划和管理糟糕的联盟组合会拖累公司及浪费管理层的时间相反
良好的联盟可以节约资源而有多种增长的选择公司如何面对这些挑战呢制药公司
Eli Lilly 设有一个联盟管理办公室来帮助寻找适合的联盟伙伴评估交易价值和培训
对这个领域没经验的管理人员这个做法与采取一个较随意方案的公司相比应会为
公司带来较大成功率的联盟
内部支持
Eli Lilly 的系统不只是对于协调各个联盟组合才显得重要它对于提升管理联盟的能力
也很重要经过一个又一个的案例可以清楚地看出公司的内部组织结构对于合伙企
业的成功是很重要的没有一个支持基础任何联盟都会失败不管外部交易是多么
的绝妙
然而联盟时常被视为是“核心”以外的业务因而所取得的资源也较少实际上依
靠别人来实施你的战略的一隅,所需要的是更多而不是更少的管理精力虽然公司通常
把自己无法实现或没有时间作内部开发的职能转交由联盟去完成但建立并管理这种
关系是需要资源的公司或许会忽略这点而未能提供联盟的成功所需要的资源
因此良好的联盟战略从公司开始公司必须为自己的联盟确定商业逻辑放眼未来发
展及把合作集团妥善管理还有必须使之与组织步调一致并对此战略投入资源
一些奉行此道的公司(如康宁施乐惠普甲骨文和太阳微系统)经常因“联盟能力”
而备受推举这种能力的精神在于联盟能成为公司日常运行的一部分而是一些交由
联盟专家处理的特殊交易
培养能力
一种联盟战略因此比战略联盟更广泛管理层需要制定一套程序来