文档介绍：七步建立定制化标杆管理流程
定制的标杆管理流程是帮助企业管理者深入了解所制定的绩效目标是否合理、可行的关键。
在一家大型的石油和天然气公司,负责公司呼叫中心运营的经理曾表示他正在争取重新控制整个部门。该部门内大多数人都认为自己在创造价值,然而,那位经理却从客户与其他股东那里得到一份服务质量下降的预警报告。
部门内部评价与股东评价彼此冲突的关键原因之一,就是部门所制定的绩效目标是“内向型”的。部门经理定期跟踪的绩效度量指标忽视了市场对部门绩效的预期,企业也没有将业内普遍认可的度量指标作为标杆,来比较自身的绩效成果。
例如,第一家呼叫中心的评估指标只是员工接听电话的速度,而经理并未说明解决客户反馈问题的速度和效果。因此,即使该部门的记分卡显示部门绩效良好,也并不意味着这里的员工完美地解决了客户认为非常重要的问题。客户可能会希望有人快点接听电话,但对他们来说更重要的是“我的问题解决得怎么样了”。
呼叫中心的领导要求重新评估一下该部门的绩效管理框架。随后进行的分析强调了与标杆指标的差距及重叠之处,结论如下:部门绩效度量指标缺乏远见,在股东认为非常重要的某些方面无法反映出真实的绩效水平。在这之后,公司改进了其绩效管理框架,第一级呼叫中心的绩效标杆度量指标强调问题解决的实际效果,而不是简单地度量员工接电话的速度。
选用基于价值的绩效管理框架
对于面临类似问题的管理者,基于价值的绩效管理框架可以帮助他们评估部门的“健康”水平。这种框架强调的是企业为股东、客户以及其他利益相关者实现的价值,因此有别于大多数的绩效管理框架。该框架源于被称为价值驱动因素分析的财务估值技巧。这种技巧的主要优点就是提供了一组互为排斥且非常详尽的绩效指标。还有一个优点就是价值驱动因素分析只涉及最少量的度量指标。
在选择度量指标时,要考虑标杆数据的可获取性。标杆管理的定义五花八门,但通常都是将自己公司的绩效与别家公司进行比较的过程。然而,并非所有的指标都要与其他公司进行比较(或与别的部门比较)。
不管企业选择何种指标,也不管是从哪里获取到的比较数据,标杆管理流程的最终结果都是要反映出企业自身与标杆企业的绩效差距。并且,根据这些差距修订企业的业务目标或业务案例,从而改善企业绩效。诸如成本、质量、生产力等标杆数据经常可以帮助企业制定绩效改进措施。
企业可能不会频繁实施绩效标杆管理。但是,如果企业可以将标杆管理活动整合到长期的绩效管理框架中,就很有可能取得持久的效果。除此之外,经常性地实施绩效标管理流程,还可以帮助企业确保其绩效度量指标与所在行业和市场紧密相关。实施标杆管理流程的频度要适宜,主要是基于四个因素考虑:行业;所比较的度量指标类型;企业如何使用标杆数据;获取数据的成本。
建立定制化的标杆管理流程
许多期望设立更优绩效目标的企业在购买了标准化的标杆数据后,往往不加修订就加以运用。虽然实施起来很快,但是这种方法存在重大缺陷:标准化的标杆数据未能考虑到企业的个体特质。例如,规模经济通常会使标杆数据产生偏差,因此适用于大型企业的标杆数据与适用于同行业小型企业的数据存在天壤之别。所以,大多数标准化的标杆数据其实可能都不适用于企业自身情况。
有个比较好的方法就是建立定制化的标杆管理流程,并将其作为积分卡开发项目的一个组成部分。但是,建立定制化的标杆数据要