文档介绍：德尔福劫后余生
就在几个月之前,世界汽车零部件巨头德尔福还因为股票狂泻、利润巨亏与信用等级下降而忧心忡忡,其董事长兼首席执行官史蒂夫·米勒(STEVE MILLE)甚至发出“这样下去维持不了多长时间”的哀叹。然而,2005年10月8日德尔福公司在美国纽约市申请公司破产保护之后,威胁该企业的一系列债务及由此而产生的财务危机便暂时得到了缓解。目前,德尔福在全球的业务运营又恢复了正常。
一度称霸全球汽车零部件行业
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对于众多的普通消费者,德尔福无疑是个陌生人,但在汽车业内,却无人不知。
德尔福的前身是美国通用汽车的零部件集团(GM ACG),其历史可以追溯到1888年。,2002年以274亿美元的营业额在全球企业中排在142位。
在某种程度上说,德尔福的历史就是通用汽车的历史。上个世纪70年代,美国通用汽车公司采取垂直整合的结构策略,从螺丝钉到发动机的所有部件都自己来做,从而创造了一个时代的辉煌。80年代末开始,由于受到日本汽车的冲击,通用汽车决定放弃垂直结构,并逐步将利润率相对较低的零部件部门分离出来。
1988年通用汽车成立ACG是零部件部门分离的第一步。此后,1991年巴腾伯格(J. T. BattenbergⅢ)先生作为通用汽车的常务副总裁(现任德尔福全球总裁),分管零部件部门。如何让ACG独立发展并成为与整车一样赚钱的公司,是巴腾伯格当时面临的主要任务。巴腾伯格制定了一个基本原则:除了为通用汽车提供零配件,ACG对外也要发展。同样的,通用汽车也可以从ACG以外采购零部件。这样贯彻下来,ACG部门的非通用汽车业务占到总销售额的10%至15%。1995年,ACG 更名为德尔福汽车系统,以一种更灵活的姿态立足于市场。
在不断发展非通用汽车客户的同时,巴腾伯格对ACG做了大刀阔斧的改革。面对包含300多种产品的冗长生产线,巴腾伯格决定把不盈利的部门或者产品线,果断地采取“关停并转”原则(fix、close、sell),以便争取在任何一个产品领域中都做到第一或者第二的位置。改革以后,德尔福只留下170多种在全球都有竞争力的产品。
在做减法的同时,德尔福也在做加法,以便在最需要的地方增强自己的力量。1997年底,德尔福将通用汽车集团原休斯电子旗下的德科电子收入囊中,加强其电子集成方面的竞争力,从而更好地做到系统整合。
完成内部改革后,1999年5月28日,德尔福作为一家完全独立的公司在纽约证券交易所IPO上市,董事长是巴腾伯格。虽然上市时,德尔福还有80%的营业额是由通用汽车带来的,但后来这个比例降到了65%左右。更重要的是,在资本上,德尔福已经剪断了自己与通用汽车的“脐带”。
如果说世界汽车工业的历史是整车行业的一部横向兼并重组史,那么,配件行业全球最大的德尔福从通用汽车中分拆出来,则开创了汽车行业纵向分工的先河。
目前,德尔福仍是全球最大的汽车零部件供应商之一,世界500强排名第146位,产品供给包括通用汽车、福特、丰田、日产、雷诺、大众等全球最大汽车厂家。除了发动机、变速箱、外壳、座椅、轮胎外,德尔福几乎能提供其它所有的汽车零配件,其品种之全令所有汽车零部件公司侧目。德尔福产品在全球汽车零部件市场占有率高达15%-20%。有这样全面的零部件产品线,德尔福任何一个小举动,都会对整车生产企业产生足够大的影响。
德尔福帝国非常庞大,目前在41个国家设了176家全资制造厂、42家合资厂、53个客户服务中心和销售代表处以及32个技术中心,单是在中国就有11家生产型企业。1993年,德尔福刚跨进中国市场时,中国市场只给它带来2000万美元的销售额;2004年度德尔福全球收入达287亿美元,比2003年增长2%。2004年度德尔福公司非通用业务收入达132亿美元,比2003年增长20%,占全年总收入的46%,创德尔福历史新高,尤其是同年第四季度,非通用业务收入占到创记录的49%。
1994以后,德尔福在中国以年均24%的增长率快速前进;2004年德尔福在中国合并报表收入超过6亿美元,中国市场始终是德尔福非常重要的增长点。
历史包袱与整车库存累及德尔福
然而,天有不测风云。进入2005年以后,德尔福开始从金字塔尖下滑,厄运连连。
先是保持多年的“霸主”地位失守。2005年初罗伯特·博世工业集团公布的2004年销售额显示,(287亿美元),成为世界汽车零部件制造商的新“霸主”。
接着是经营全面滑坡。2004年同期,,短短一年情形就发生了天翻地覆的变化。德尔福2005年第二季度的营业收入仅为70亿美元,较2004年下降5亿美元,