文档介绍：美物流整合方案提议
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公司物流整合方案建议
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综述
美物流改进方向是标准物流整合方案建议
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成功实施事业部层面供给链全方面整合会给管理带来一个质飞跃，但重复投入很大
优点
整个供给链全方面整合是管理概念操作一个飞跃
深入完善已成功运行事业部体制，支持事业部活力和主动性
供给链由上至下整合形成产、供、销一体化，将会对美现在微弱计划预测步骤有最大帮助
缺点
供给链整合要在三个事业部分别重复进行，设计、培训、实施、投资等较大
事业部供给链各步骤还都在管理上有很多单独提升、改进机会，基础较微弱
整个供给链整合需要较高管理实施水平和良好跨部门协作，现在情况还不够成熟
事业部层面供给链整合
公司物流整合方案建议
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在集团层面整合专注于物流方面改进，以规模优势取得低成本，高效率客户服务水平
物流改进是现在供给链各步骤上比较迫切需要
仓储运输作为后勤服务能够在集团层面上统一规划执行，而且有利于直接提升客户服务质量
统一各事业部在本部和外部仓储管理
集中安排各事业部运输
对第三方物流企业进行集中、公开、高效地招标
以规模优势赢得更低物流成本
合理仓储安排深入提升客户服务水平
统一规范物流管理和评定标准
在物流远景规划、专业物流人才培养上倾注更多精力
脱离了繁琐后勤事物营销企业能够更专注于市场开拓
集团层面物流整合
前提条件
整合内容举例
整合结果
公司物流整合方案建议
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集团层面物流整合需要事业部观念上支持和工作上合作
优点
专注于物流问题处理，而不是过早跳跃到整个供给链整合上
合剪发挥规模优势
显著加强物流职能。除日常仓储运输外，专职人员关注物流发展趋势，不停提升运作水平，完善信息系统支持，并开发提供物流培训
缺点
事业部有可能误解为权力被减弱，在感情和观念上需要时间接收这种整合方法，并主动配合
整个供给链全方面整合如产供销一体化在事业部内仍能够独立有效地进行，对事业部与物流中心衔接合作要求较高
集团层面物流整合
公司物流整合方案建议
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结合比较两个整合方法，集团层面物流整合应该是现实状况下当务之急
方案比较
实施时间
复杂性
所需知识技能
所需投入
物流效果
整个供给链效果
整个供给链全方面整合分为多个内容，而物流整合则只着重于仓储运输
全方面供给链整合会使供给链由上到下紧密联结，高效运转，整体提升内部各方面管理水平
集团物流整合专注于仓储运输管理，首先提升对客户服务水平
三个事业部人员、资金、精力等投入这个大于一个物流中心统筹工作
事业部供给链整合需要很强跨部门领导能力，员工合作精神，尤其是在各项整合流程上实际经验和知识，而物流整合以原有物流基础资源为依据，可在很大程度上借鉴成功第三方物流企业帮助
整个供给链成功整合需要经过流程讨论、试操作及跨部门小组不停合作改进，最少三年时间。而集团物流整合在已经有基础上一年以内能够完全良好地运作
事业部层面供给链整合
集团层面物流整合
综合
总来说，物流改进应是供给链整合前提，也较易实施执行。集团层面物流整合能够直接提升客户服务水平，防止重复投资，发挥规模优势，降低物流成本，统一物流管理，直接支持服务于事业部迅猛发展销售业务。
最高程度
最低程度
公司物流整合方案建议
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详细方案设计
公司物流整合方案建议
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物流运作是直接影响销售命脉，制订面向最终物流目标分步走物流方案较为合理
物流方案内容
整合目标
整合策略
物流组织结构及职责
物流业务流程
物流评定绩效指标
美物流目标
标准化
专业化
信息化
近期计划
远期计划
中期计划
公司物流整合方案建议
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远期（２００４年始）
以高效高质，低成本和先进信息技术支持提供同行业最正确客户物流服务
专业化．充分利用成熟第三方物流企业，将大多数操作性事务委托专业企业去做，美保留指导、监控、管理作用
先进物流规划。针对物流和零售发展趋势，如电子商务、当代零售业态飞速发展等，探讨实践美应对策略和方案
集团IT系统发展成为供给链整合坚实基础。在物流完善情况下，依主要次序，开始相关步骤供给链整合，如计划预测衔接、客户服务衔接等
近期（现在至２０００年）
在确保事业部销售前提下，成立物流中心，初步改进整合现物流步骤中不合理方面，并为远期物流发展作准备
平稳过渡。以满足事业部全部日常销售仓储运输要求为最高目标
仓储整合。开始进行本部和外部仓库全方面