文档介绍：企业战略绩效评价:回顾与展望
企业战略绩效评价:回顾与展望
一、引言
近年来,不断曝光的财务丑闻让人们对财务绩效评价的可靠性产生了疑问,同时,完全真实的财务信息也因为其滞后性失去了可利用的价值,会给信息使用者带来损失。人们迫切的需要一种新的绩效评价方式,战略绩效评价随着时代的发展应运而生。战略绩效评价是利用财务和非财务指标,以企业战略为基础,对企业战略目标的实现情况进行分析和评价,并就其结果及时提供反馈信息的过程。
随着经济水平的不断提高,传统的业绩评价体系以其财务指标优于一切的特征为人们所诟病。因此,了解现有战略绩效评价模型,在已有的研究基础上引入社会绩效评价因素,,社会经济的整体协调发展的重要内容。
二、主要战略绩效评价模型的特征
(一)平衡计分卡模型
平衡计分卡是1992年卡普兰等人在其论文中首次提出来的,该模型引入了非财务评价指标,从财务、顾客、内部运作流程、学****和成长四个方面提供了分析评价企业的战略方法。在20多年的发展过程中,平衡计分卡的运用范围变的十分广泛,作为企业集团战略管理的工具,它采用图、卡、表的方式在战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
平衡计分卡的主要特点是以会计为主导,将企业的业绩指标由单一的财务指标延伸到客户、内部业务流程、学****与成长等非财务指标,将企业管理控制系统的标准由财务拓展到非财务,其评价范围变的更广,管理的范围和力度也会加大。
站在企业层面上,平衡计分卡以企业的战略目标为核心,在多个视角下,能够克服财务评估方法的短期行为;在内部运行流程方面,将企业的战略转化为各级组织的绩效指标和行动目标,使整个组织行动一致,提高组织整体管理水平;从员工方面来说,平衡计分卡考虑了学****和成长因素,不仅可以加强各级员工对自身能力的培养,还有利于增强企业员工的凝聚力和忠诚度,加强企业核心能力的建设;从顾客角度来看,关注了顾客的需求,有利于吸引顾客并留住已有客户。
但是,平衡计分卡也存在相应缺点。
首先,工作实施的门槛较高,指标体系的建立较复杂。平衡计分卡模型的实施对企业的规模、战略、中高层管理者的能力等均有一定的要求。在指标上,平衡计分卡引进了非财务指标,但是,哪些非财务指标应该被选择,选中后的指标又该怎样建立非财务指标体系、建立怎样的指标体系,如何确立相关标准等都面临较大的难题。
其次,指标数量过多,各指标权重的分配比较困难。平衡计分卡落实到最后,指标可能会多达15~20个,较多的指标无法将它们之间的因果关系做到真实、明确。在评价最终结果的时候,选择哪个指标作为评价的主要依据会变得十分困难。在平衡计分卡每个指标的权重方面,没有客观的标准来确定每个指标的权重,这样就使得权重的分配比较主观。
第三,指标的量化工作较难,实施成本大。
平衡计分卡中的指标较多,非财务指标的量化需要消耗大量精力和时间。平衡计分卡的执行期间较长,在执行完成后还需要很长时间去调整结构。一般来说,总的开发时间往往长于一个会计期间,执行过程中会耗费大量的人力,物力,财力,实施成本较高。
(二)EVA模型
EVA评价指标是斯特恩斯图尔特咨询公司在1991年首次引入