文档介绍：平衡计分卡
--- 战略及绩效管理的利器
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目录
平衡计分卡发展历程
什么是平衡计分卡(BSC)
引入平衡计分卡的目的
平衡计分卡的实践
平衡计分卡应用案例介绍
注意事项
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平衡计分卡的发展历程
平衡计分卡最初源于 1990年代早期先驱性工作。美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划最初的动机是认为现的的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊,目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式,以使组织的“策略”能够转变为“行动”。该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。
在此基础上,这项计划的带头人——美国著名管理会计学家、哈佛大学教授卡普兰(Robert Kaplan)和诺顿研究院(Nolan Norton Institute)的执行长David Norton又进行全面而深入地研究,并于1992、1993和1996年分别发表了《平衡计分卡:良好的绩效评估体系》、《平衡计分卡的应用》和《将平衡计分卡用于战略管理系统》三篇论文,此后又出版了《平衡计分卡:一种革命性的评估和管理系统》和《平衡计分卡——战略目标的转换》等专著,使平衡计分卡的理论与方法得以系统化。卡普兰最近在《哈佛商业评论》中又发表了:《战略出了问题?画出你的战略地图!》、《使用平衡计分卡作为战略管理系统》、《整合成本系统的未来前景和过往失误》三篇文章
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“平衡计分卡”是当今世界公认的最有力的管理工具。 
2003年《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为75年来最有力的管理理论。据不同机构统计,《财富》排名前1000家公司中已经有80%采用了平衡计分卡。除被公司广泛采用外,平衡计分卡还在非盈利机构、政府机关以及军事机构获得高度认可。 如美、欧等国家政府部门、警察局、国防部门,新加坡政府、香港特别行政区的一些部门也都采用了平衡计分卡。平衡计分卡已在世界范围内获得更加普遍的认同和应用,中国的企业和非盈利机构,也已开始掀起平衡计分卡的应用高潮。
平衡计分卡的发展历程
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平衡计分卡应用的三个阶段
第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架,认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题,建议应该从多个角度来审视企业(即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学****与成长角度)。强调既要看结果,更要注重过程,设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。
第二代平衡计分卡运用战略图工具,帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图,企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向,而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。
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平衡计分卡应用的三个阶段
第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系,作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系,调动企业所有的人力、财力和物力等资源,集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。
至此,现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念,用一个公式来表达的话,就是BSC+MAP+SFO的综合体。其中,BSC(Balanced Scorecard)为传统四个角度概念的平衡计分卡;MAP(Strategy Map)为用于明晰战略和沟通战略的战略图;SFO(Strategy-anization)是把平衡计分卡作为战略执行的工具来使用的平衡计分卡实施原则和实施过程。
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以财务性数据为主的传统绩效管理体系
特点
年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标,但缺乏与日常运作连结的执行计划
企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点,忽略了非财务性指标
非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结
财务性数据发生的根本原因,不做深入的分析和调查
客户面
内部流程
财务性指标
非财务性指标
销售收入
利润总额
资金回笼
现金流量
成本支出
全自动
双缸
单缸
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学****与成长面
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以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响
以收益为基础的财务数字,仅能够衡量过去决策的结果,却无法评估未来的绩效表现,容易误导企业未来发展方向
当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时,容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上,也使得经营者变得急功近利,有强烈动机操纵报表上的数字,而不愿就企业长期策略目标进行资本投资,因为这些并不利于短期盈余的表现
由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估和无形资产的价值,致使企业竞争力下降,原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化
片面的指标收集,难以推动整体绩效的改善
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一种革命性的评估和