文档介绍：为什么要管理供给商
为什么要管理供给商？
刘宝红 (October 6, 2023 8:31 AM) | 评论(1)
但凡个公司都有采购，但并不见得有系统的供给商管理，年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。很多公司没有统一的品的总本钱降下来。而要做到这点，离不开系统的供给商管理。
如果说战略寻源是给供给商绩效打下好根底，供给商协作和集成那么是让供给商的绩效更上层楼。前者主要通过选择适宜的供给商和谈判，后者那么是从降低本钱的方式降低价格，因而更能持久。对于大型外乡企业来说，最近成十年大都进行了一系列的集中采购和战略寻源，有些数年都到达两位数的年度降本，在证明了采购的价值的同时也提高了公司对采购的期望。战略寻源和集中采购是一次性降本活动，比方当集中采购到一定程度，你就没法继续靠集中采购额来大幅降本。那更进一步的降本从何而来？公司必须得走图1中的③的路，即通过供给商协作和集成，把本钱拿掉以降本。图2通过一个汽车行业的例子，形象地说明了供给商协作和集成的价值。
图2摘自戴维•尼尔森的书，它量化了图1中三种不同的供给商管理。在这个案例里，尼尔森选择一组汽车零部件，统计对象为日美的主要汽车生产厂商，分析其采购价格从1992年1998年间的变化。对于供给商管理差的公司来说，6年间光通货膨胀就让价格上升近17个百分点；供给商管理较好的公司能够局部遏制通货膨胀，但价格也上升7个百分点左右；而供给商管理一流的公司，除了能击败通货膨胀外，还能降本18个百分点左右。从最好到最差，相差35个百分点，意味着10亿美金的差距。
尼尔森在美国采购和供给管理界是元老级的人物。作为供给管理协会〔ISM〕的前主席，他先后供职福特、本田〔美国〕、迪尔、德尔福等公司。当他负责本田〔美国〕的采购部时，本田〔美国〕获得了美国?采购?杂志评选的"采购金牌"。本田〔美国〕获奖，主要得益于其一流的供给商开发体系和绩效提高。图2中的案例说的就是这点。在这里，尼尔森也证明日美不同的供给商管理方式，带来截然不同的结果。案例中供给商管理最好的公司是一个日系在美车厂。该车厂秉承日本的供给商管理思想，强调供给商开发，即帮助供给商系统提高质量、生产和管理体系，消除浪费，推进价值工程、价值分析，从根本上降低本钱，从而得以降低价格。这是深层次的供给商管理，要求双方深度合作、协作。美系车厂传统上与供给商保持距离，相互防范，采购降本手段单一，主要是通过谈判，做利润转移的游戏。长此以往，强制压价使得双方关系势同水火，供给商利润薄如刀刃。科尔尼研究报告说明，2023年，一半的美国汽车零部件供给商面临倒闭。底特律的三大整车厂，尽管刮净了供给商的最后一个银元，还是没法在价格上和日系车厂竞争，通用和克莱斯勒的相继破产，也是意料之中的事。
图3是供给链的风险管理。这是佐治亚理工学院的一份研究报告。该研究搜集了885个有过供给链中断事故的上市公司，研究中断前一年和中断后两年的公司绩效。不管是销售额还是股价还是营业利润，都在供给链中断后受到严重影响。而造成中断的主要原因是供给商没法供货，不管是因为天灾人祸，还是财务金融危机。随着经济的全球化，供给链也全球化，供给链中断的影响也越来越广、持续时间也越来越长。如何系统确认、管理和控制供给商风险，从而降低供给链中断的可能和风险，上升到很多公司的议事日程。