文档介绍：华为新职工生存手册
华为新职工生存手册
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导语：很多公司的新职工辞职率都居高不下，据统计辞职顶峰经常出现在入职6个月到1年，这对公司来说，以前的招人成本和培养成本事邻近，方便察看和指导；
实时察看其情绪状态，做好实时调整，经过询问发现其是否存在压力；
适时把自己的经验实时教给他，让其在实战中学****学中干、干中学是新职工十分看重的；
对其成长和进步实时肯定和赞扬，并提出更高的希望，要点：4C、反应技巧。
第3阶段：让新职工接受挑战性任务（31~60天）
在适合的时候赐予适合的压力，往往能促使新职工的成长，但大多半管理
者却选了错误的方式施压。
知道新职工的长处及掌握的技术，对其讲清工作的要求及查核的指标要求；
多展开公司团队活动，察看其优点和能力，扬长提短；
犯了错误时给其改良的时机，察看其窘境时的心态，察看其行为，看其培养价值；
如果实在无法胜任目前岗位，看看是否适合其余部门，多给其时机，管理者很容易犯的错误就是一刀切。
第4阶段：表扬与鼓励，成立互信关系（61~90天）
管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或许说缺乏表扬的技巧，而表扬一
般按照三个原则：实时性、多样性和开放性。
当新职工达成挑战性任务，或许有进步的地方实时赐予表扬和奖赏，表扬鼓励的实时性；
多种形式的表扬和鼓励，要多给他欣喜，多创建不同的欣喜感，表扬鼓励的多样性；
向公司同事展示部下的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性。
第5阶段：让新职工融入团队主动达成工作（91~120天）
关于新生代职工来说，他们不缺乏创建性，更多的时候管理者需要耐性的
指导他们怎样进行团队合作，怎样融入团队。
鼓励部下积极踊跃参与团队的会议并在会议中讲话，当他们讲话之后做出表扬和鼓励；
关于激励体制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商议、分享；
与新职工探讨任务办理的方法与建议，当部下提出好的建议时要去肯定他们；
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如果出现与旧同事间的矛盾要实时办理
第6阶段：赋予职工使命，适度授权（121~179天）
当度过了前3个月，一般新职工会转正成为正式职工，随之而来的是新的挑战。
自然也能够说是新职工真切成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：
帮助部下从头定位，让部下从头认识工作的价值、工作的意义、工作的
责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；
时刻关注新部下，当部下有负面的情绪时，要实时调整，要对部下的各个方面有敏感性；当部下问到负面的、天真的问题时，要变换方式，从正面积极的一面去排除他的问题，管理者的思维变换；
让职工感觉到公司的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决议和领导意图等，聚焦凝集人心和文化落地、聚焦方向正确和高效交流、聚焦绩效提升和职业素质；
当公司有什么重要的事情或许振奋人心的消息时，要引导大家分享。要随时随处激励部下；
开始适度放权让部下自行达成工作，发现工作的价值与享受成就带来的喜悦，放权不宜一