文档介绍：1明确的架构
接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键 是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。
所谓“明确”的意思是：
不允许两个人交叉负责 也不允许集体领导 不允许有模糊的领域
出了问题，大家都1明确的架构
接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键 是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。
所谓“明确”的意思是：
不允许两个人交叉负责 也不允许集体领导 不允许有模糊的领域
出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。
2明确的目标
领导不是决定怎么爬梯子的人：他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。
所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团 队也不会拿出好的结果。
3没有权力，没有责任
天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。
你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责 任不是他的，而是你的。
上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实 就是权力和资源。用好他们。
4可视化
团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。
即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才 有足够的可扩展性。
比如
github可以让你看到每个程序员的每一次commit。
issues可以让你看到课题的解决过程。
pivotal tracker的燃尽图可以让你看到整个团队的效率。
微信群可以让你们实时沟通。
基于wiki的文档和汇报可以让所有人对项目的状况一目了然
你并不需要真的跟踪这些，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题 的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的 效率和质量，也会有提升。
可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最 低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。
5扁平化
做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以 拍板的那个人。
6分割和适当的中间结果检査
把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。
确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些 敏捷管理的方法保证这一点。
产吕径理：确认DONE. D