文档介绍：做好运营规划
做好运营规划
可采用运营规划5步法：梳理现状、确定挑战目标、制定行动计划、进行资源分配、制定检视计划。
 
1、梳理现状
规划需要了解现状，对现状的充分了解是成功规划的基础。需要做到：
（1）按业务流程梳理略，采用郊区的机场、将呼叫中心放到偏远的地方，都是为了实现成本的降低。而郊区的机场常常是不怎么方便的。
差异化战略就是为客户提供差异化的、高价值的服务，而较少关注成本。根据差异化的类型，常常又可以分为时效领先、质量领先、服务领先、多样化选择等细分类型战略，分别关注时效敏感、质量敏感、服务敏感以及个性化需求的客户。
根据战略，可以确定年度的工作重点，从而确定达到这个工作重点而需要的，在成本、质量、服务、时效、品种方面的目标，即设置年度的挑战目标。这个目标的设置就是运营规划的起点。
（3）根据设置的挑战目标，结合现状，确定目标达成路径。
有目标了，有现状了，那么这两个之间会存在一定的差距。所以首先要分析存在差距的原因，然后找到解决方案，确定如何弥补这项差距。这样就会形成一系列的行动方案，这些行动方案要支持目标达成。
（4）分析行动方案，分配资源。
很多的行动计划，如何分配资源呢？能支持达成年度挑战目标的行动计划会得到较多的资源分配。当然，这时候还需要考虑风险、难易程度等因素，将行动计划进行排序。然后就可以根据这些顺序进行资源分配了。
（5）制定检视计划。
首先要设置监测指标，这些指标能够反映挑战性目标的达成。需要监控成本、时效、质量、服务、可选择性等方面的要求。根据挑战目标和行动路径，设置目标值。
对于比较重大的工作内容，常常会设置专项项目。需要对应的项目管理方面。提到项目管理，大家都知道要仔细管理项目规划阶段，常常会检查项目方案是否可行。也会检查项目执行阶段，确保每个里程碑是否按时完成，交付的成果是否满意。而很少关注项目收益阶段。但是，项目收益是评价项目是否取得成果的重要手段，所以科学的项目管理，还应该加上项目收益阶段的管理。这样才能确保项目是有效的。
运营检视常常分为两个部分，一部分是日常检视，常常有月度检视、季度检视、半年检视、年度检视四类。另一部分是项目管理，常常会根据项目进度，检查各个里程碑的制定情况。
至此，从梳理现状、设定目标、制定落实路径、进行资源分配，到最后的检视，完成了整个运营规划。而检视又是梳理现状的基础，从而形成一个循环。
什么是运营管理关键点：
能够支持达成运营战略；
能够描述、衡量运营状态；
管好这些点，就能管好运营！
 
故在做运营规划前，需要确定运营规划的关键管控点，那么如何确定运营规划的关键管控点呢？
首先需要抽象出运营的结构，如下图所示。
 
 
企业的目标是获取利润，从而企业投入资源，提供符合客户要求的服务，通过这个过程，获取利润。从而，要达到企业利润最大化的目标，企业要做两件事情：
（1）提供的产品/服务能够满足客户的需要。不能满足客户需要的产品，客户不会买，这样企业就没有收入，更谈不上利润了。
（2）企业要提高资源的利用效率。企业投入资源，满足客户需要，但是，资源投入过多，会减少利润，从而在满足客户要求的情况下，尽可能少的投入资源将是企业的另一个重要目标。
以上两点就成了企业管控的关键点，企业需要管好这两个点，同时，管好了这两个点的企业，也管好了运营的大部分了。为了科学管理，企业将引入指标考核这两个点的要求，如何设置指标，并确定他门的目标值将是企业管理的重点，下面将分别介绍如何设置这两个管控点的指标并设置目标值。
 
客户的需要常常从交付时间、产品价格、产品质量、购买体验四个方面表现出来，也就是我们所说的时效指标、成本指标、质量指标和满意度指标，其中成本指标与下面一类指标保持一致，故这里不讨论。设置指标时，要考虑另外三个方面的要求，从而设置三个方面的指标，并且一定是从客户角度看，就可以了，所以这些类型的指标设置比较容易确定。下面将讨论这些指标的目标值如何确定。
客户当然希望这些指标越高越好，如当时就可以得到产品就最好了，也就是要求零时间反应，能随客户心愿、为客户专门定制的产品/服务就好了，要求企
业一对一的服务就好。而提供一对一的服务或零时间反应都需要花费企业的大量成本，对企业来说常常是得不偿失的，故需要一个平衡。
如何平衡呢？客户要求的绝对值达不到，那么可以达到相对值呀，企业的一般思路是致为企业认为的高价值的客户提供满意的服务，而较少管其它类型的客户。而企业认可的高价值客户如何得到呢？当然是与企业战略保持一致的那些客户了。故一般分为以下几步来进行处理：
（1）确定企业的运营战略，是成本领先呢，还是提供差异化的服务，如时效差异化、质量差异