文档介绍：2007年3月28日
新联通财务融合之路
(研讨)
2008年11月12日
北京
二
会计核算与财务管理体系
三
第一阶段主要工作
目录
四
第二阶段主要工作
五
第三阶段主要工作
一
公司重组与财务融合
5月24日宣布重组,10月15日红筹公司完成了法律上的重组
公司重组与财务融合-新公司架构
重组后联通集团
联通集团
网通集团
网通BVI
直属单位、存续及实业公司
新时空等子公司
A股
新联通红筹
联通红筹
网通红筹
上市直属单位
网通有限
华盛
联通运营
北方十省上市公司
上市直属单位
境外运营公司
CNCI
联通运营
公司重组与财务融合-财务核心地位
中国联通与中国网通的合并重组,是2家公司全方位、多层次的融合,涉及到公司运作的各个方面
公司融合进程快慢,对实现新公司战略具有重要意义
财务融合渗透公司融合的各方面
财务融合是公司整体融合的基础保证
公司重组与财务融合-财务核心地位
市场
供应链
网络
人力资源
战略
监管机构
资本市场
信息化
收入预算与业务指标
营销预算
业务策略与发展的分析
市场营销整合策略、营销计划与资源需求
产品、业务与客户分类
市场营销管理流程
采购和供应计划
供应商整合
物料清单
网络整合方案与计划
网络规划与资源需求
网络管理机制与流程
投资预算
网络运维预算
网络资源与成本分析
公司愿景和使命
重组后的战略重点与整体目标
整体预算机制建立
绩效指标与评价机制
重组协调效益分析
重组后组织架构
人力资源整合方案与指导原则
会计核算组织架构的建立
整合人员工资与福利费预算
人力资源成本分析
投资预算与计划
存货和工程物资核算
采购与库存成本分析
IT系统整合方案
数据处理规则
IT投资计划
财务系统融合系统需求
IT投资预算
资本市场相关需求
投资者沟通策略与计划
市场
供应链
网络
人力资源
战略
监管机构
资本市场
信息化
输出
重组决策、要求以及合规要求
监管要求报表与信息需求
过渡期及整合后财务报告与信息披露
监管要求报表报送
重组进程与合规信息上报
财务重组融合
重组整合协同管理
输出
输出
输出
输出
输出
输出
输出
输入
输入
输入
输入
输入
输入
输入
输入
以公司重组整合战略与相关业务、管理策略为输入,财务部门将立足于财务管理融合与控制,充分关注内外部需求,并与其他业务与管理的整合形成整体协同
采购部门
统一的供应商编码和完整的供应商信息
财务管理体系
统一的会计政策
统一的会计科目
统一的管理系统
统一的财务报告
统一的内控控制
实物保管部门
统一的物资、资产目录,明确的类项目结设立标准、折旧标准、转固标准等
市场部/客户管理
统一的收入分类、客户编码、合作伙伴编码、信用管理规范和与市场相关的共同费用的分摊原则
项目建设管理部门
统一的项目编号和应在项目间分摊的共同费用的分摊原则
人事资源部门
统一的员工编码、完整的员工信息和一致的员工开支报销标准
信息化部门
统一规划管理信息系统,统一定义接口规范和标准
财务部门应在分析内部管理和外部披露对会计信息要求的基础上,提出对业务信息的需求,并以此引导业务部门进行整合。前端业务如果不能有效的整合,将直接制约会计核算与财务管理的融合。
-财务融合与业务整合
融合战略规划
财务
融合
业务
融合
组织
融合
-财务融合范围
未来联通的财务部门
部门间的横向融合能够确保财务管理融合与业务部门融合的同步完成,从而保证集团整体融合工作的有序展开和融合目标的实现。
财务部门内部的纵向和横向融合,可以确保目前分散在各个会计核算主体内的财务会计工作整合在一个架构清晰的财务会计组织内,从而实现整个财务会计核算的一体化。
集团财务部
省/直辖市财务部
地市财务部
战略
市场
网络
人力资源
信息系统
供应链
财务管理
县财务部
原联通上市公司的财务部门
原联通非上市公司财务部门
新时空财务部门
新国信财务部门
原联通其他子公司财务部门
原网通北方10省上市公司的财务部门
原网通南方21省财务部门
原网通实业公司财务部门
原网通北方10省存续公司财务部门
原网通其它子公司财务部门
-总体架构
公司会计核算和财务管理是一个复杂的体系,公司财务融合是一项庞大的系统工程,应在总体框架下,分步实施
公司的会计核算与财务管理体系构成
横向四个体系
财务制度体系
IT支撑体系
内部会计控制体系
会计组织体系