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3~5 倍。因为获得新的顾客，往往需要大量的
广告和促销等方面的费用。
考虑顾客流失成本的另一种思路，是用长远的观念来评价他们的价值，应通盘考虑顾客
在一生中所有可能的购买行为。想象一下失去一位顾客的影响，即使他的购买金额很小。譬
如，一位顾客常常在早晨到一家餐馆就餐，花费 元。如果他每周要来这儿 5 次并买同样
的东西，每年要来 50 周(另两周他在度假)，而该顾客可能会在此地工作 10 年，那么，我们
可以得到他的毕生价值为 3750 元！类似的数字，强调了顾客流失的长期影响。
2.  服务失败的隐性代价 
服务提供中包含大量的步骤和细节，这使服务有多次失败的可能。服务失败的后果包括
两种:一种是显性的，即直接导致顾客的流失;另一种是隐性的，即不满意顾客中“坏口碑”
的形成与传播。大多数的企业通常将注意力放在第一类后果上，而对“坏口碑”问题缺乏足
够的认识。一项调查表明，当企业出现服务失败导致顾客不满意后，不满意顾客将向 9 至
10 人讲述他们所遭受的不好的服务经历，而这 9 至 10 人又会向另外的 9 至 10 人散布对企
业不利的消息。这是一种几何级数的变动过程，其最终结果是企业形象受到严重的伤害。
服务中的关键时刻
服务中的关键时刻是指顾客在与服务组织接触的每一个具体的点，它可能是组织的广
告、停车场的情况、接待人员的态度、建议的可行性或服务提供的其他方面。这些接触的瞬
间是组织为令顾客感觉到组织的友善而做的努力能否成功的时机。顾客与服务组织发生接触
的每一个点，都会影响顾客对服务质量的整体感觉。一旦一个服务组织在关键时刻失败，它
就需要着手从事一些相关的服务补救工作。
服务补救
服务补救的含义
对服务补救的研究始于上世纪 80 年代，Etzel 和 Silveman 在分析如何获得顾客高忠诚
度时使用了补救（recovery）这一说法。在早期研究中，许多学者将服务补救等同于顾客抱
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怨处理。著名服务管理专家格罗鲁斯给服务补救下的定义是：当服务失误发生后，服务提供
者针对顾客的抱怨行为所采取的行动和反应，也可称之为顾客抱怨处理。这种定义是基于作
者的一种想当然假设之下：服务差错发生之后，会导致顾客不满意，进而顾客会产生抱怨，
组织也就理所当然要处理这种抱怨。而事实上这种假设是不完全成立的，因为当组织出现服
务失误后，仅有 5%到 10%的不满顾客会主动抱怨和投诉。所以顾客抱怨处理的内容是比较
狭隘的，采取的是不抱怨不处理的原则，由专门的部门来进行，属于事后的救火式的被动行
为。
Tax 和 Brown 将服务补救进一步定义为：服务补救是一种管理过程，它首先要发现服务
失误，分析失误原因，然后在定量分析的基础上，对服务失误进行评估并采取适当的管理措
施予以解决。从这个定义可以看出，服务补救比顾客抱怨处理包含了更广泛的活动内容，其
所处理的状况不仅包括顾客抱怨，更多的包括了服务失误已经发生但顾客并未提出抱怨的情
境，甚至是在服务失误发生之前就采取预先补救措施。从系统的观点来分析，服务补救也不
再是一个临时的事后应急手段，而是通过一套完善的管理过程，对服务提供的各个环节进行
监控，迅速发现问题，解决问题，不断提升整个服务系统运作水平。所以，服务补救具有鲜
明的即时性、主动性和预防性特征。
综上所述，笔者认为服务补救就是服务提供者为了避免发生服务失误，以