文档介绍：合伙人机制：激发自驱力与传承性
前言
近期，越来越多企业考虑建立企业内部的合伙人机制，这些企业类型广
泛，包括多元发展的大型上市企业、在增长瓶颈中寻求突破的企业、雄心
勃勃的初创企业等，一些合伙人机制：激发自驱力与传承性
前言
近期，越来越多企业考虑建立企业内部的合伙人机制，这些企业类型广
泛，包括多元发展的大型上市企业、在增长瓶颈中寻求突破的企业、雄心
勃勃的初创企业等，一些大型国企也在寻求“类合伙人”模式来盘活内部
资源。
为什么合伙人机制近年来如此“吃香”？
就在最近，阿里巴巴董事局主席马云先生宣布卸任，将这个千亿级的上
市企业托付于“他人”之手。如此从容不迫的底气，源自数年前建立的合
伙人机制。马云先生提到，“相信只有建立一套制度，形成一套独特的文
化，培养和锻炼出一大批人才的接班人体系，才能解开企业传承发展的难题。” 阿里巴巴有力佐证了合伙人机制是一套能够使“人”自我驱动和传
承的优越制度。
当企业在思考建立合伙人机制时，核心是解决业务诉求，背后的关键问
题同样需要经过深思熟虑，以保证机制设计的科学性和实操性。
充分考量企业现状，设计合适的合伙人模式
普华永道对市场上的合伙人模式进行归纳分类，根据合伙人 DNA 的影响
程度，梳理出 4 种合伙人模式，从模式 1 到模式 4 依次递增。
以普华永道为例，员工过关斩将成为合伙人后，依然需要保持拼劲。这
就是普华永道的“成为合伙人这一天，职业生涯才真正开始”。一名普华
永道合伙人需要通过资金投入来承担风险，并根据业绩享受利润分配。这样的合伙人机制既保证了良性合作，又推动了传帮带，同时保证了合伙人
群体的质量。
企业在考虑建立合伙人机制时须慎选取合伙人模式，为整个合伙人机制
和业务发展定下基调。
挖掘企业核心问题，搭建针对性的合伙人架构
合伙人并不等同于企业管理层，选择合适的合伙人架构须结合自身情
况。比如某多元业务的集团性跨国企业，内部资源分配不均时，应打破业
务板块壁垒，在集团总部及各业务板块层面布局合伙人机制，考量须有宽
度。又如某发展迅速的集团为在新收购的企业植入集团文化，则须建立打
通集团与新收购企业上下的合伙人机制，考量须有纵深。再如具备优秀产
品的某初创企业，需要有能力的人才一同将企业做大，则可将一定级别以
上的员工纳入合伙人范畴，甚至可在外部发展 “兼职”合伙人。因此，合
伙人机制的架构颇具弹性，不同架构设计的背后必须有清晰的逻辑与发展
蓝图，以建立量身定制的“精品机制”。识别合适人才，并使其保有活力
很多企业会担心这样几个问题：首先，如何确定合适的合伙人；其次，
人都有惰性，如何规避“躺赢心态”；再次，“终身制合伙人”是否有必
要？在我们实践中发现，这些问题都可以通过设计合理机制来解决。比如