文档介绍：组织设置与人力资源规划
第一局部、企业组织规划和设置
一 组织设计的原如此和方法
〔一〕组织设计的内容
1〕职能分析和工作岗位设计
2〕部门化和部门设计
3〕管理层次和管理幅度的分析和设计
4〕决策系统的设计
5〕横向协调组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。
优点：
将企业横向、纵向进展了很好的联合
能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来
较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾
实现了企业综合管理与专业管理的结合
缺点：
组织关系比拟复杂
5 分公司与子公司的异同
子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。
特点：有自己的公司名称和董事会，有对立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。
分公司：母公司的分支机构或附属机构。
特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一局部；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。
〔二〕 部门结构设计包括两方面的内容
将企业组织划分为不同的、相对独立的部门
将它们组合起来，形成特定的部门结构
〔三〕 部门结构设计组合原如此
共有三种：
以工作和任务为中心―广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。
以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。
以关系为中心。只出现在特别巨大的企业或工程中。
〔四〕部门结构选择考虑因素：
企业规模大小。规模较小，宜采用“以工作为中心〞模式；规模较大，宜采用以“成果为中心〞模式；特大，可考虑“以关系为中心〞模式。
各部门工作的性质。以利润为中心，可采用事业部制；以本钱或责任为中心，如此适宜直线制或直线职能制。
外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制。
企业技术状况。技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。
企业成员素质。素质高，宜采用以“成果为中心〞模式；反之，如此适合“工作为中心〞
〔五〕明确定义
组织结构：企业生产经营活动中的各个组成局部，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织结构，组织机构是组织结构的外在表现。
正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。
非正式组织：两个或两个以上个人的无意识地体系化了地多种心理因素的系统。
〔六〕设计效劳和后勤性部门时应注意
效劳和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来
尽可能把效劳部门设置在靠近被效劳的单位所在地
注意效劳部门的社会化趋势
〔七〕企业组织结构设置时，
注意充分发挥企业内部三个系统：
1)指挥方案系统
2)沟通联络系统
3)检查反响系统
企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：
1)决策层
2)执行层
3)管理层
4)操作层
企业组织结构设置时，表现三个原如此：
1)以系统为主
2)以效率为主
3)以工作为主
三 如何绘制组织结构图
〔一〕 组织系统图的种类
组织结构图：说明公司各部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相应关系的图。
组织职务图：表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。
组织职能图：表示各级行政人员或职员主要职责范围的图。
组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能的图。
〔二〕 绘制框图时应注意:
明确企业各级机构的职能
将所管辖的企业内容一一列出
将相似的工作综合归类
将已分类的工作逐项分配给下一个层次
〔三〕 组织机构设计后的实施要如此:
命令管理系统一元化原如此
明确责任和权限的原如此
优先组建管理机构和配备人员的原如此
分配职责的原如此
四 企业组织诊断、调整、变革与整合
组织结构诊断:
是针对企业组织结构存在问题,通过调查分析,找出原因, 提出可行的改进方案, 进而帮助指导实施的一种管理活动, 它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法.
〔一〕组织结构诊断包括:
1) 组织机构调查
2) 组织结构分析
3) 组织决策分析
4) 组织关系分析
〔二〕组织结构变革:
1) 组织结构需要变革的先兆：企业业绩下降、管理效率低下、员工士气低落
2) 组织结构变革的程序
组织诊断
确认问题：提出存在的问题和改革目标
组织诊断：采集数据、展开分析
组织变革
提出改革方案：提出几种以供选择
确定实施方案：明确方法、步骤、具体措施
组织评价
评价效果：成果和问题
信息反响：修正方案
3) 组织结构变革的方式
具体三种方式:
改进式变革：日常的小改小革，修修补补
爆破式变革：短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革
方案式变革：经系统研究、制定全面规划，有方案、分阶段地实施。