文档介绍：员工生涯开展之根本认识
生涯开展意识，自我实现
所谓“生涯开展〞是人生过程〔特别是职场生涯阶段〕，如何运用有限的资源达成预定的目标，完美的生涯规划：
了解自我之人格特质及优缺点。
明确设定人生方向及长、中、短期目标。
结合内外部资
但是大多数人不只有一种有、倾向，贺德认为，一个人所具有的不同倾向假如越相似或越能配合，如此此人在选择职业时越不会面临冲突或犹豫难决的困境。在图中越靠近的倾向，彼此也越能搭配〔例如务实型与研究型；艺术型与社交型。二在对角线上人格倾向〔如研究型与创业型；艺术型与保守型〕如此相当不类似。前一种情况的人在选职业时不会有太大困难，而后一种情况的人如此常有彷徨犹豫的经验。
〔二〕、确认职业技能
在不断否认与肯定的过程，有反省有前瞻，如此更有明确之开展方向，五种生涯定向：
1．“技术工作〞为定向：这类人员以专技为选择，防止走向管理之路，不断累积自己技术或功能领域之成长。
2．“管理能力〞为定向：这类人员企求担任组织中之主管职，有时机可以发挥领导才能。其能力涵盖分析能力、交际能力以及情绪能力。
3．“创意工作〞为定向：这类人具有高度创造力或乐业精神，亦有极高自我实现动机，其可能成为创意人或企业家。
4．“独立自主〞为定向：这类人具有高度独立自主动机，其虽然有高度技术倾向，但却不安于在组织中糊口度日，宁愿担任参谋，或成立工作室，成为自由业者〔自我雇佣者〕。
5．“工作保障〞为定向：这类人企求安稳、保障、安定工作环境、优厚的收入、良好的福利及稳定的升迁，是最企求的需要。其可以成为安生立命的上班族。
员工生涯开展与组织成长之关系
个人、组织成长、互有关联
完整的生涯开展，除顾及组织利益与目标之外，亦应关心员工的开展与需求，如此，员工个人生涯期望与组织成长需求相结合，方可促进组织人力资源之有效开发。
理念行动整合、促进开展
个人由于个别差异，人格特质、嗜好志趣、教育背景、组织角色、认知与价值不尽一样。而最重要者，乃是企业负责人及高阶主管宜有“投资观点〞，视人力为具有成就动机、创造能力之资源，提供成长与学习时机，员工在获得信任、尊重之前提下，自可善性认同组织，奉献心力。
第三节 生涯开展之程序与配合措施
生涯施行程序，双轨并行
由组织层面观之
建立人力资源规划系统()
人力现状之评估〔工作分析、人力结构、人力消长〕。
未来人力之预测〔业务目标、人力标准〕。
人力调整之方案〔训练及开展运用〕。
人力检查之改良〔组织、职位、人员及预算〕。
发布事业生涯开展时机之资料及宣导，方式可以有：
将公司内部升迁、开展时机及各种工作资料编印成册，发给员工。
利用公司内部刊物、公告或口语将新的职位空缺，公开告之员工
进展员工评价，采行方式有：
仔细分析员工自行拟定之个人工作经历、成就、兴趣和对未来期望之方案书。
直属主管以员工资料〔如能力测试、兴趣测试〕分析员工之能力及潜力
直属主管以员工现职资料〔如绩效考评、晋升记录、受训成绩〕分析员工之能力及潜力。
进展员工事业生涯辅导()
由直属主管在评核员工工作表现时，以面谈方式提供各项工作时机、方案方案及训练方案。
由人力部辅导人员提供可行教育与开展途径资料。
设计员工自我评价及规划手册，协助员工进展事业生涯规划。
提供工作内能力开展时机，譬如；
工作指派
工作协调
专案指派
见习或代理
提供工作外教育训练时机，譬如：
自办短期讲习及演讲
委托国内训练机构办理之短期训练
派国内外大学长期进修
派赴国外短期专题训练
派赴国外长期进修
各级主管采取鼓励人才之行动，采行方式如：
特别奖金
加薪方式
口头赞许
升迁方式
采取各种配合性之人事措施，采行方式如：
长期之休假
短期休假或弹性工作时间
选择性增加报酬给付
调动不适职之员工
将员工家庭生活纳入考
提供员工保障或工作年限保障
如由员工层面观之，员工事业生涯方案如此应注意：
自我评价
设定标准
内外时机
准备方案
实现修正
厉行配合措施
工作研讨会：利用测验、探讨员工不满足之原因，协助分析出动机、技能及兴趣
配对辅导：由专家、人力部门人员或直属主管与部门一对一辅导，协助作自我分析，提供事业生涯
时机或设定目标。
方案手册：利用自我评估之测验或问题〔包括工作及人生看法〕，涵盖价值、技能、兴趣、能力、目标及行动。
工作时机布告：以公告、传单、刊物等方式公布组织内职缺及申请方式。
生涯开展困境，设法改善
〔一〕人力资源相关咨讯搜集不易
建立人力资源咨讯系统()
〔二〕主管与员工之共识达成亦难
组织如此受限于职缺限制，整体资源配置难完全能让每位员工尽如所愿。生涯辅导之共融营、培训营应