文档介绍：非人力资源经理的 人力资源管理课程
部门经理的角色
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谁是人力资源主管
CEO是公司的第一人力资源主管
部门经理是本部门的第一人力资源主管
人力资源部是合作伙伴,人力资源事务的专家、咨询顾问、服务者
CE找超人
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晏子曰:国有三不祥:
夫有贤而不知，一不祥
知而不用，二不祥
用而不任，三不祥
用人
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用人的成语
知人善任
用人不疑，疑人不用
唯才是举
量才录用
用人所长，容人所短
人尽其才，才尽其用
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用才
讨论：
1. 你在用才上碰到什么难题?
2. 什么是将合适的人放在合适的岗位上？
3. 有才干没德行，怎么办？如何用好问题员工？
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管理存在问题员工团队的策略
管理者应对 “问题员工”开辟出一块新领地,以免他们破坏其他人的工作环境
管理者不应对 “问题员工”的不良品行出尔反尔,时而嘉奖时而惩罚
平衡业绩与和谐的工作环境
- 建立考核机制
- 认可能力和业绩
- 制订改进计划
- 给予指导
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用才和育才
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育才
育才的方法
培训的种类
部门经理在培训工作中担任的角色及其职责
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育才的受益
培育员工能提高他们对工作的认知程度和思维能力
培育员工能提高他们的工作绩效
培育员工能提高他们的满意度,减少流失率
培育员工能为公司储备必需之人才
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育才的方法
教室正规培训
独立式学****独立完成一项具有挑战性工作
贴身式学****跟随教练
开放式学****感兴趣的知识领域，形式不拘
度假式学****离岗培训和获得相关证书
轮换式学****工作调换
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培训的种类
领导开发项目/工作辅导
生产作业
市场营销
人力资源管理
财务管理
新员工入职培训
产品开发
其他技能
销售技巧
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培训流程
培训需求分析
培训计划
培训评估跟踪
培训实施
部门经理在培训过程中的参与度：
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培训中不同角色的作用
培训前
培训中
培训后
一线经理
学员
培训专员
讲师
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业绩
比例
20
80
100
淘汰
有价值
优秀
优秀
使其掌握更多的工作技能,提高其绩效
使其更出色,员工的职业生涯与公司发展结合
建立综合管理人才的梯队
培训需求分析
需求(1) 公司战略关注点– 组织分析
需求(2) 业务发展需求点– 业务分析
需求(3) 绩效考核结果点 - 员工分析
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培训需求分析
培训的原因
法律法规
基本技能的缺乏
绩效不佳
新技术
顾客要求
新产品
更高的绩效标准
新工作
组织
分析
人员
分析
任务
分析
谁需要培训?
在哪些方面需要培训?
培训的背景是什么?
分析结果
受训者需要学到什么
谁接受培训
培训的类型
培训的频率
外部购买还是自己设计
进行培训还是采取其他人力资源措施或其他的解决方法
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培训需求分析工具
企业
目标
企业
现状
员工
目标
员工
现状
任务
目标
任务
现状
差异
差异
差异
企业需求
任务需求
员工需求
培训需求
培训目标
企业经营发展
员工个人发展
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培训需求分析时需思考的问题
培训是促成完成业务战略的手段吗?培训如何支持我们的公司战略?
那个部门需要培训?
我们的团队成员有相关的知识/技能和能力去和竞争对手竞争?
我们的培训预算是多少?
谁需要被培训?经理?专业人员?还是关键岗位员工?
对哪些岗位进行培训可以使我们的产品质量和客户服务变得更好?
这些岗位的哪些知识/技能/能力或者品行是必须的?
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培训应避开四大雷区
雷区一: 忽视团队学****与协作
雷区二:全盘引进流行课程
雷区三:培训不是救火
雷区四:培训不是治病
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培训后的跟踪
一线经理要关心员工参加的培训课程的情况
查看培训报告和行动计划
给他运用培训知识的环境
定期交流
培训后的认知不一致,使受训员工更受挫,所以要提倡团队学****成为学****型组织
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项目规划
职位清单
各职位所需知识
技能,素质和责任
启明星名单
推荐-面试-测评
确定职位需求
确定所需职位要求
筛选后选人
培训 /
课堂指导
在职
体验
教练学员
人际互助
图书
阅读
培训发展计划
筛选教练及教练名单
图书清单
过程跟踪计划
未来经理人评估
晋升
水平调动
保留
360度评估,项目报告
评估汇总