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一个日本人发动的管理变革影响车市
一个日本人发动的管理变革影响中国车市
7万中国员工被卷入了一场由一个日本人发动的管理变革之中。一定的妥协。过去，东风对取得成果的部门有实施物质奖励的****惯，最少20块，最多的时候5000块，且上不封顶。但在日方看来改善工作是员工的责任和义务，平时精神鼓励、口头表扬一下，定期通过KPI（关键绩效考核）来体现对员工的奖励。虽然并不认同，但物质鼓励的做法至今没有完全取消。生死一刻吉田卫的左手上带有一串手链，其中的一个珠子上刻有***，这是身为东风日产乘用车公司总经理的他在今年1月份带上的，他希望今年的乘用车业务能够像“跳过龙门的鲤鱼”一样，打个漂亮的翻身仗。然而，正是在去年的此刻，上至中村、吉田卫，东风日产乘用车公司副总经理任勇（现擢升为东风有限副总裁并兼原职），下到乘用车公司的每一个员工，大家脸上都难觅笑容。一个东风有限的员工对本刊回忆说，合资前的风神时代是中国汽车行业的一个神话，合资后让日方来管，一下不行了；甚至觉得是中方负责的商用车在扶持乘用车，感到心理不平衡。广州风神汽车有限公司从2000年诞生，就实现当年成立、当年出车、当年盈利。截至合资前的三年间，以2300万的资金赚取了45个亿的利润。风神在东风是一个相对独立的体系，有着自己的文化和管理方式，并很早就因为引入“蓝鸟”的缘故，聘请日产专家进行QCD、KPI等各项指标的导入。市场感觉一流的任勇则是这个团队的核心人物之一。对于合资，风神内部的期望很高，希望马上能看到1＋1>2的效果，日方也希望能尽快熟悉中国市场，开展一些中国文化的培训。合资最初的6个月可谓是双方的蜜月期：在花都兴建着投资18个亿、产能15万辆的新工厂；投资6个亿改造襄樊轻型卡车厂，作为天籁的生产基地；研发中心、发动机厂的筹建进入启动期；并制定一些新的会议制度、决策流程等等。过去的风神公司只有十几个部门，以流程决定组织，强调的是决策效率高和对市场的反应速度。派驻东风日产的日方人员大多来自日产总社，考虑问题的出发点是一个几百万辆级的大公司怎么运作、怎么划分流程。企业的组织价格一下扩张到几十个，而且这种架构是在合资谈判中就确定的，根据对未来的设想，用组织套用流程。以前的风神是一个完全独立的市场经营主体，但合资以后，几乎所有关键性的职能都被收到了总部，比如财务、商品企划、研发等等。但是对东风日产的要求却和过去一样，是个利润的责任体。“这就像一个企业没了手脚，但还要它快速前进。”东风日产的制造、营销、采购、商品企划四个总部的总部长都由日方担任。分工上，由吉田负责销售，任勇负责生产。一位东风日产的员工对本刊说：“风神的成功很大程度上是营销致胜，市场应对和营销策划是任总他们最擅长的，而日产的长项是制造与技术。”在日产看来，风神有成功的过去，但产销量只有6万，和日产全球300万的销量相比只是游击队。东风日产要导入的是大军团运作的方式，而且他们的运作手段在全球市场上已经取得了成功。2004年车市结束了连续两年的井喷，骤然变冷。进入4月份以后，东风日产仅有的两个车型蓝鸟和阳光滞销情况日益严重。阳光还是东风日产于2003年7月推出的首款车型，当时的竞争车型只有宝来和美福来，但进入2004年，凯越、伊兰特、花冠等新