文档介绍：绩效管理操作手册
人力资源部
二零零二年八月
目录
第一部分：绩效管理综述
一、绩效管理
二、绩效管理过程
三、绩效管理适用对象
四、绩效指标的主要形式与内容
五议推行指导过程
（2）非正式：指经过各种非正式渠道和方法推行对职工的指导。
对职工实现各自目标和业绩的指导应为管理者的平常工作，在指导过程中既要对职工的成绩认可，又要对职工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和供给支援，同时依据现真相况两方实时修正目标，朝实在现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行认识和监控。需要重申指出的是：优秀的沟通是有效指导的基础。
关于职工的参加，要求职工能够：
（1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）
（2）对自己实现的目标进行评估
有效的指导应该是：
（1）随着目标的实现过程，指导沟通是连续的；
（2）不单限于在一些正式的会议上，重申非正式沟通的重要性；
（3）明确并增强对实现目标的希望值；
（4）激励职工，对职工施加推进力（推进力是指一种连续的需求或平时没
有意识到的关注）
（5）从职工获取反响并直接参加；
（6）针对结果目标和行为目标。
（三）绩效管理中的评论
在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评论，以便能公正地、客观地反响阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不停总结经验，促使下一阶段业绩的改进。
经过实质实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋向。
在对阶段性业绩评论从前，要进行信息采集，特别是对实现目标过程的信息采集，在沟通和综合职工与管理者两方所掌握的资料后，经过会议的形式进行阶段性业绩的评论，包含对实质业绩与预期业绩的比较、管理者的反响、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。
在评论过程中需要管理者的具备较好的沟通技术：如发问、聆听、反响和激励等。
一般绩效评论的内容和程序包含以下几个方面：
（1）量度：量度原则与方法
（2）评论：评论的标准和评论资料的本源
（3）反响：反响的形式和方法
（4）信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评论的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评论业绩实现过程中的结果目标和行为目标。
（四）以核查为基础的个人回报
个人绩效回报形式包含：薪水、奖金、股权、福利、时机、职权等。确定
合理的拥有以实现和激励为导向的业绩酬金方面，企业目前以经过与绩效管理相
结合的方式成立职位职能薪水制度来实现。经过职工职位的KPI（职工的业绩权衡指标）的设定，评定职位的输出业绩，对要点的业绩进行核查，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与酬金相结合。
三、绩效管理适用对象
1、按管理层级划分
绩效管理系统的特点之一，是不同样的绩效管理对象肩负不同样的工作职责，应依据其特点对应不同样的绩效核查方法。所以界定和成立绩效管理系统，第一要明确绩效管理系统的适用对象。平时企业的绩效管理系统适用于全体职工，包含管
理层和一般职工。
管理层的特点是，对企业生产经营结果负有决策责任，并拥有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的核查，应采纳量化成分很多、拘束力较强，独立性较高，以最后结果为导向的绩效评估方式。
一般职工的特点是，工作基本由上司安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对一般职工的核查，应采纳量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效权衡方式。
管理层的工作职责又可分为生产经营直接收理职责和生产经营间接收理职
责两大类。生产经营直接收理是指直接参加生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接收理职能是指不直接参加生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策拟定、监察执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。
生产经营的直接收理职能与间接收理职能，因其工作的着力点不同样，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同样特点，选择适合的指标进行核查。
所以绩效核查目标的成立应该视考察对象的不同样而有所差别，依据咨询经验和推行收效来看，平时原则以下：
中基层部门主管：绩效核查目标=绩效目标+权衡指标+改进点一般性工作人员：绩效核查目标=工作计划+权衡指标+改进点事务性工作人员：绩