文档介绍：BUSINESS DECISIONS 经理人模拟舱——战略决策课程 课程提要
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主要内容
第一部分：关注结果的经营思维
第二部分：战略决策
第三部分：审视你的每一个行动
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第势。
市场吸引力变量的相关关系
说明：
1、更高的成长率常见于产品生命周期的早期，其时销售量偏低，因此增长率与销售量有反向关系；
2、成熟的市场（较低的增长率）倾向于更具竞争性，因此，通常增长率和利润率具有正向关系；
3、销售量（成熟市场）和利润率成反向关系。
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战略定性－4种基本战略类型
金貂型
特征：细分市场较少，高附加值
竞争战略：个性化经营，凭质量和渠道（而不是价格）来竞争
产品范围幅度
窄
低
宽
高
附加值
雄狮型
特征：细分市场众多，高附加值
竞争战略：占据众多细分市场，并给各细分市场提供有内在差别的产品类型
山猫型
特征：在一个和少数几个细分市场专业化经营
竞争战略：在价格/成本基础上竞争
骏马型
特征：选择在众多细分市场经营，但只运用较少的产品
竞争战略：规模最大化，利用制度化营销、减少直接成本等手段，创造价格优势
任何产业的任一家公司，无论采取何种战略，都可以归入这4种类型中的一种。
雄狮型战略是最具难度的。一家遵循这一战略的公司，必须在它所处产业的众多细分市场（甚至是所有细分市场）进行差别化经营，这意味这该公司意识到：
1、所有的细分市场从规模、利润率和吸引力来说都有足够的投资诱惑力；
2、细分市场间存在协力效应；
3、尽管不同细分市场的成败攸关因素不同，但公司认为它们中有共同的强力点，从而有竞争优势；
4、公司同时具有足够多的资源用于众多细分市场。
“经理人的飞行模拟舱”课程严密而成熟的设计，令学员在实际操作过程中完成了对战略从“无意识”到“有意识”的认识，深刻的体验和课程中实际操作的记忆，让“书本上的知识”和实际工作中的问题很快链接起来。
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战略/运行分析－
如何增加底线收益？
不管你为公司制定了多么“宏伟”的战略规划，如果公司的底线持续不能达到预期，股东注定就会动摇、怀疑，对管理团队失去信心、耐心。
作为公司的决策者，你能做的，该做的，也是必须做的就是——盯住底线利润，时刻从这个角度分析你的战略是否有效。
开始
抓住两个关键
成本太高？
销售不足？
否
不充分
行业调整
是
行业空间？
充分
细分市场？
不够大
重新定位
够大
竞争能力？
不够强
内部改进？
没可能
对外合作？
有可能
确定合作伙伴
有可能
快速改进
成功
不成功
没可能
成功
不成功
够强
加大市场投入
收入增加
是
控制成本
－生产效率是否最优化？
－资金成本是否最合理？
－市场投入是否最合理？
成本降低
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战略评估－竞争位势
作为关注底线利润的经理人必须关注竞争，对公司所处的竞争位势有准确的判断。
对细分市场吸引力的分析只能反映对这个市场的平均估计，为了避免把公司引入“平均的陷阱”，必须确定本公司在这个市场上的竞争位势。如果你的公司在这个市场上拥有竞争优势，你的收益能够达到高于平均的水平；如果处于竞争劣势，它将低于平均水平。
一家公司的竞争位势主要由其自身的强力点(strong points)、弱力点(weak points)，以及市场上的成败攸关因素(critical factors)决定。
在课程中，我们选择了“画战略地位图”的方式来评估当前战略使公司所处的竞争位势，并以此为依据来修正战略，选择新的目标市场。
通过这样一张图，公司的竞争位势一目了然地展现出来：横轴上的要素就是这个细分市场的成败攸关因素；纵轴上对应高的点就是强力点，对应低的点就是弱力点。
高 中 低
市场地位
生产能力
资金能力
毛利率
本公司
竞争公司A
竞争公司B
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战略评估－波士顿矩阵
波士顿顾问公司研发了一个矩阵，根据“市场增长率/market growth rate”和“市场占有率/relative market share”两个指标的高和低，来分析公司现有的战略业务单元ª、产品或是品牌的价值。
ª一个企业组织中具有独特使命的部分，有自已的竞争者、销售的是一种或是几个类似的产品，并且能够使之相对独立于组织之外，就可以被视作一个“战略业务单元”(SBU, strategic business unit)
市场占有率
低