文档介绍：华为质量管理
2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大礼堂举行，华为企业获取了该奖项制造领域第一名的殊荣。中国内陆的产质量量整体较弱，假冒伪劣流行，而华为却一花独放，甚至成为了世界级的产质量量产品有必然的达标率就可以知足客户要求，就被定义为好产品。但是产品达标率到了日本就行不通，在日本客户看来，无论是百分之一、千分之一的缺点，只要出缺点就有改进的空间。
工匠精神，零缺点，极致，这些词时时残害着华为的员工。在流程和标准以外，质量还有更高的要求，这需要一个大的质量系统，更需要一个企业质量文化的建设。只有将质量变为一种文化，深入到企业的每一个毛细血管，全部员工对质量有共同的认识，才可能向“零缺点”推动。
2007年4月，华为企业70多名中高级管理者召开了质量高级商议会，以
克劳士比“质量四项基根源则”（质量的定义、质量系统、工作标准、质量衡
量）为蓝本确定了华为的质量原则，这就是华为质量史上的十一届三中全会。会议后，克劳士比的着作《QualityIsFree》（质量免费）在华为大卖，主管送部下，会议当礼品，这本冷门书竟然在华为企业热得不能够。
这是华为质量系统的第三个阶段，从那个时候，开始引入克劳士比的零缺点理论，做全员质量管理，成立质量文化，每一个人在工作的时候，都要做到没有瑕疵。
客户的需求在变，没有一套质量系统是能够一模一样的。完成了流程、标准、文化的纬度建设，华为又碰到了新问题：怎样让客户更满意。此时，卡诺的质量观成为华为学习的新方向。
日本的卡诺博士（NoriakiKano）定义了三个层次的用户需求：基本型需求、希望型需乞降喜悦型需求，他是第一个将满意与不满意标准引入质量管理领域的质量管理大师。
基本型需求是顾客以为产品“一定有”的属性或功能，比方手机的通话功
能。当其特点不充分时，顾客很不满意；当其特点充分时，客户无所谓满意不
满意。希望型需求要求供给的产品或服务比较优秀，但其实不是“一定”的产品
属性或服务行为，有些希望型需求连顾客都不太清楚，但是是他们希望获取的。
喜悦型需求要求供给给顾客一些完好预料以外的产品属性或服务行为，使顾客
产生惊喜。当其特点不充分时，并且是没关紧迫的特点，则顾客无所谓，当产
品供给了这种需求中的服务时，顾客就会对产品特别满意，进而提高顾客的忠
诚度。
围绕客户满意度，华为的质量建设进入第四个阶段：以客户为中心的闭环质量管理系统。这就要求要基础质量零缺点以外，要更加重视用户的体验。也正因为这个以客户为中心的闭环质量管理系统，使得华为获取了“中国质量
奖”。
|无止境|零缺点随从客户导向不停完美
从流程管理，到标准量化，此后是质量文化和零缺点管理，再到此后的以客户体验为导向的闭环，华为质量管理系统是随从客户的发展而渐渐完美，在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化，与华为的实质相结合，建设尊敬规则流程、一次把事情做对、连续改进的质量文化。
华为有着复杂的业务线条，质量系统也相当复杂，由文化与体系两部分相辅相成并且互为支撑，很难用一张完好的架构图来说明华为的质量系统。用Mars的话说：质量不是独立的，是一种结果。要完成产品的质量，需要每一
个人的工作质量去保证。若是可是一个独立的组织作为看管方去抓质量，必然是抓不好的。
在这样的系统内，每一个人对于最后的质量都有贡献。质量与业务不是两张皮，而是融在产品开发、生产以及销售、服务的全过程中。“因此，华为的质量管理是融入在各个部门的工作流程中去展开的。”
在质量管理自己上，也需要创新的思想、工具、方法。华为花巨资成立了一套完好的流程管理系统，涵盖了从花费者洞察、技术洞察、技术规划、产品规划、技术与产品开发、考据测试、制造交付、上市销售、服务保护等各个领域，并且有特意的队伍在做连续优化和改进。
华为2010年景立了一个特其余组织：客户满意与质量管理委员会（英文简称：CSQC）。这个组织作为一个虚构化的组织存在于企业的各个层级中间。在企业层面，由企业的轮值CEO亲任CSQC的主任，而下边各个层级也都有相应的责任人。“这样，保证我们每一层级的组织对质量都有深刻的理解，知道客户的诉求，把客户最关怀的东西变为我们改进的动力。”
这是一个依据企业管理层级而来的正向系统。在华为还有源于客户逆向管理质量的系统。
比方运营商BG，每年都会召开用户大会。在这个大会上，邀请全世界100多个重要客户的CXO抵达华为，用三天的时间、分不