文档介绍：广州五十铃的ERP幸福之路
一、广州五十铃简介

2002年3月28日,浦东新国际博览中心,世界客车博览亚洲展览会上,广州五十铃客车有限公司(以下简称“广州五十铃”)的领导人走上领奖台,去领取该次展览会的最高奖———年度最佳旅游客车奖。
2000年3月,广州五十铃公司成立,注册资本达2990万美元,定位为继广州本田之后的广州汽车工业的第二张名片,成为广州市重点扶持的发展企业。股东组成是:广州汽车集团有限公司(51%的股份)、日本五十铃自动车株式会社25%的股份)和五十铃(中国)投资公司(24%的股份),合营期限20年。
2001年1月,广州五十铃试生产,3月底第一辆五十铃客车下线。
2001年底估计年产量1200台,国内大中型豪华客车的目标市场占有率25%以上。具备国内设计生产能力最大、生产设备最新、工艺装配技术水平最高的高档客车生产线,引进的是日本五十铃公司20世纪90年代末投放市场的GALA系列SHD、HD、MIO等四种大中型豪华客车的设计和制造技术,,GALA系列车型具有安全性能好、行驶舒适、操纵轻便灵活等特点,

广州五十铃客车有限公司组织结构图如下所示:
图一五十铃公司组织结构图

回忆过去,五十铃成功的背后是2000年诞生之初面临的残酷市场竞争:

WTO的加入,直接把中国推向了国际化的竞争市场,从另外一个含义上来说,中国市场已经成为国际化竞争市场的一部分,谋求全球化竞争的手段和方式式多样的,突破地区隔阂的最直接和最有竞争力的核心手段式式信息全球化,竞争国际化意味着中国企业必须具备比台。

进入21世纪,中国企业的市场化环境渐趋完善,面向市场经济的经济结构、格局和秩序逐步形成并更加规范;另外,随着IT技术的飞速发展,/技术和电子商务的广泛应用,企业面临的竞争环境发生了根本性变化,如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短等,竞争日趋激烈;日新月异的管理思维以及客户需求的提高,主导型生产方式必须转向市场主导型生产方式、粗放性经营必须转向成本控制性经营、部门管理必须向企业级协同商务转变。

汽车行业属于典型的生产制造与销售服务一体化的企业,价值链条涉及零件供应商、外包商、加工制造商、经销商、零售商以及价值链条终端的客户,另外由于国内特殊的环境,存在着诸如三角债等类型的特殊问题,现金流量出现困难后最直接的效应就是企业经营步履维艰,后续恶性循环则是企业资金匮乏、销售不畅、库存积压以及生产管理成本增高等。形成这种现象的原因固然是多方面的,但总结起来,普遍存在一个共同点:忽视以计算机管理为基础的企业资源计划建设,导致各部门不能及时得到相关信息。尤其业务部门与财务部门不能很好沟通,造成结算拖延、坏帐损失加大、信用下降、库存与帐目不符等弊端,财务对各购销业务的发生情况也无法做到有效监控。作为企业整体来讲,根本不能形成完整的分析决策体系。

在经营模式上,广州五十铃初期采用以销定产的个性化定制经营模式,客户的个性化需求直接并强烈地驱动着产品的开发、生产、销售与服务的全过程,而消费者对产品的需求越来越趋于多样化、复杂化和个性化,他们要求得到技术性能高、质量好、符合应用定位、价格适当的汽车产品和及时周到的售后服务。这就要求建立快速设计、生产、优化营销、后勤、物流和服务的信息化管理体系。企业管理层决心不仅从信息平台,而且从文化、观念、组织架构、业务流程、资源等方面进行更新和重组,塑造一个适应网络经济的“e”化的企业。
二、五十铃实施供应链管理项目的目标和方案
五十铃公司根据企业的业务特点和管理需求,按照“早准备、高起点、整体规划、分步实施”指导原则,从整体上对管理信息系统进行了规划和部署,希望通过建立供应链管理项目,提高工作效率,提升管理水平,建立现代企业制度。
基本目标如下:

信息孤岛问题一直是困扰企业信息化建设的关键。有些企业局部都已实现计算机管理,但是相互之间处于游离状态,这种残缺的信息化仅仅是使用计算机代替了手工劳动,并没有为先进管理方法的实施创造条件。实现财务业务一体化是五十铃公司进行信息化建设的初衷,也是信息化建设中最关键的问题。从硬件和软件上保证财务业务的协同,在加强对企业资金流管理的同时,加强企业的物流控制,达到真正有效的经营运作控制,此外,实现信息高度集成。
,提升核心竞争力
结合计算机环境下企业管理模式的新要求,综合考虑企业的业务特点和企业软、硬件条件,设计最优业务流程。实现“信息集成、过程集成、功能集成”,实现“一张原始凭证(销货发票、购货发票、入库单、领