文档介绍：1
CAQ注册六西格玛绿带知识大纲
目录
Ⅰ六西格玛管理概论 2
A. 六西格玛管理的开展 2
B. 六西格玛管理的概念和核心理念 2
C. 六西格玛管理的组织和推进 2
D．六西格玛管理方法论 2
E．精益六西格玛 3在过量库存，空间、测量检测、重复工作、运输和仓储等方面的浪费。〔理解〕
核心思想－消除浪费，暴露问题，解决问题
五原那么：确定价值，价值流，流动，拉动，尽善尽美
了解如何将精益的工具融入六西格玛问题解决的根本框架之中。〔理解〕
II 六西格玛—界定
A. 六西格玛与过程管理
定义并描述过程构成和界限。识别过程如何跨越不同的职能部门、如何实现过程改良。(分析)
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过程构成：SIPOC－供方，输入，过程，输出，客户， P<7~8个
识别过程的所有者，内部和外部顾客以及其他相关方。〔应用〕
过程负责人：对过程负有管理职责的人员
了解价值、价值链和价值流图，价值流图的作用。 〔应用〕
B. 改良时机确定
能在一个具体的工程中识别和区分内部和外部顾客并能说明工程如何影响顾客。 (应用)
顾客：接受产品的组织或个人
外部顾客：组织外部 内部顾客：组织内部
使用多种方法收集顾客反应〔如调查、焦点小组、访问、观察)并能区分这些方法有效的主要因素；审查调查中的问题以减少模糊不清和偏差。〔应用〕
1〕满意度调查 2〕客诉处理 3〕售后跟踪3〕法规分析 4〕战略展开 5〕趋势分析
使用图表、统计等定量方法以及定性的方法来分析顾客的反应，识别顾客的关键需求，了解顾客满意度评价的简单方法〔分析〕
亲和图法
帮助将顾客需求转化为工程目标，包含关键质量特性 (CTQ) 特征和要求的描述。使用顾客的声音分析工具如质量功能展开〔QFD〕把顾客要求转化为绩效测量指标。(分析)
QFD树图
KANO模型－根本需要，期望需求，兴奋需求
〔Benchmarking〕
了解水平比照的目的和简要步骤，了解如何使用水平比照确定改良时机。〔理解〕
与行业领先者比拟过程，产品和效劳
C. 六西格玛工程管理
了解六西格玛工程选择的原那么和流程，工程选择主要考虑的因素。〔理解〕
工程选择原那么：1〕有意义，有价值 2〕可管理
Y－>y－>CTQ－>选定工程
因素：1〕战略关键点2〕经营目标及重点3〕顾客投诉和关注的热点4〕质量、本钱、交期的难点5〕财务效益增长点6〕与竞争对手比拟的薄弱点
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-SIPOC
使用排列图、流程图等，进一步界定工程，使用SIPOC图界定工程的范围。〔应用〕
过程构成：SIPOC－供方，输入，过程，输出，客户， P<7~8个
掌握工程目标确实定方法，包括基线和改良目标，目标评价的SMART原那么〔应用〕
SMART：具体性，可测性，可达性，相关性，时限性
确定工程测量指标(如质量、周期时间、本钱)以及与“顾客的声音〞有关的关键工程指标的设定；关键质量特性CTQ的树图展开；如何建立测量指标；如何根据排列图法或其他方法确定关键过程输出变量。计算过程绩效指标，如单位缺陷数 (DPU)、流通合格率(RTY)、劣质本钱 (COPQ)、百万时机缺陷数(DPMO) 西格玛水平等。 〔应用〕
DPU〔单位缺陷数〕－缺陷数/抽检数
DPMO(百万时机缺陷数)－缺陷数/〔产品数*缺陷时机数〕
FTY〔一次性通过率〕－exp(-DPU)
RTY〔流通合格率〕－FTY1*…FTYn
COPQ(劣质本钱)－预防与鉴定本钱不增值局部+失败本钱
了解六西格玛工程选择的误区，常见的问题以及如何防止。〔应用〕
1) 与开展及客户需求无关
2〕不针对CTQ
3〕Y没有分解
4〕原因措施已有
5〕指标不明，无挑战性
6〕难度太大
7〕收益低
了解六西格玛工程效益的评价方法，描述工程风险分析的目的和意义, 包括资源、财务及对顾客和利益相关方的影响等。〔应用〕
效益评价
1〕增加收益：销售额*加权本钱*缩短天数/360
2〕降低本钱：产量*〔TRY后－RTY前〕*单位本钱
风险分析：提前识别风险并有效管理风险，分风险识别，评估和管理三步
定义并描述工程立项表〔特许任务书〕的要素、工程方案方法、工程文档要求。(应用)