文档介绍：班组长综合技能提升训练营
班组长综合技能提升训练营
第一讲 班组长在企业管理中的作用
第二讲 高绩效班组的组建
第三讲 班组长的领导艺术和管理原则
第四讲 班组长如何组织生产
第五讲 精益化生产与 执行力低
创新者 因循守旧
团队缺乏
将会怎样
从两方面挑选班组成员：
1、从班组的角度考虑---
2、从组员的角度考虑---
挑选班组成员的误区
成员岗位匹配的误区
班组中的每个角色都是优点缺点相伴相生，班组长要学会用人之长，容人之短。
管理的五项工作和五项内容
1．管理的五项工作
◆计划
◆组织
◆协调
◆控制
◆监督
2．管理的五项内容
◆人 ◆财 ◆物 ◆信息 ◆时间
在您自己的工作经验中，您可能已经注意到有些领导者比其他人更有办法推动您的工作。请用自己的话完成下面的内容，注意一定不要只是套话。并请阐述的越明确越好。
例：当我是个领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是是我能明确自己的责任所在。
“当我是个被领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是当他……”
回想一下您在工作中的表现不是您想象的那样成功和有效率的时候，您认为
的领导者可以或应该做些什么来帮助您？
当你在于自己班组中的成员打交道时。他们会因为你所结合的
行为而受到影响。作为一个班组长，检验你是否成功的最重要指标
就是你如何以及何时运用这些行为。
领导者的两种行为模式：
工作行为
关系行为
适中的
关
系
行
为
高
低
支
持
行
为
低
高
工作行为
指导行为
领导行为：
关
系
行
为
高
低
支
持
行
为
低
高
工 作 行 为
指导行为
S3
S2
S4
S1
高关系
低工作
低关系
低工作
高关系
高工作
低关系
高工作
在长时期内，对成功和效率起基本决定作用的是下属。他
们对所执行的工作准备了多少？
在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现
出的能力与意愿程度。
现在所表现的：
准备度
准备度 =
能 力
意 愿
知 识
经 验
技 能
知道如何做 曾经做过 正在执行
信 心
承 诺
动 机
能 做 将会做 想 做
能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异的。
活
动
工作明确
职能
职责
目标
目的
确定准备度：
工作明确 — 职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的图画。
表 现
不确定？将任务分为更细致的活动
可
否
这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平吗？
是的
是的 没有
没有
自信 并且/或
有动力
高
中
低
R4
R3
R2
R1
有能力
有意愿
有信心
有能力
无意愿
感到不安
没能力
有意愿
有信心
没能力
没意愿
准备度提示：
R4
R3
R2
R1
R3：有能力但缺乏意愿或感不安
提示：
R2：缺乏能力但有意愿或自信
提示：
R4：有能力有意愿并自信
提示：
R1：缺乏能力、没有意愿或不安
提示：
制定决策的型态
型态3—支持型
用
我们一起谈谈，
我们一起决定
型态2—教练型
用
我们一起谈谈，
领导者做决定
型态4—授权型
用
你来决定
型态1—指令型
用
我来决定
4 命令
命令
说服
参与
3 命令
说服
参与
授权
2 说服
参与
授权
授权
1 参与
1
授权
2
授权
3
授权
4
被 领 导 者 成 熟 度
领
导
者
成
熟
度
领导与被领导成熟度关系图
权力 = 你可能的影响力
影响力的七类型：
第一类：专业影响力
第二类：信息影响力
第三类：指示影响力
第四类：职权影响力
第五类：奖励影响力
第六类：关系影响力
第七类：强制影响力
管理风格、员工准备度与影响力的匹配图：
S3
高关系
低工作
S2