文档介绍：利润中心入门指引
概念
    指既对成本承当责任，又对收入和利润承当责任的公司所属单位。由于利润等于收入减成本和费用，因此利润中心事实上是对利润负责的责任中心。此类责任中心往往处在公司中较高的层次，一般指有产品或劳务生产经营决策目。
    4、销售连锁化：目前商品的贩售采用连锁店的经营方式，已蔚然成风，举凡便利品（譬如7—11、全家、万客隆、家乐福等），药物、钟表、电脑……。每一家分店必须分别结算其营业成果，作为决定存废更张的根据。
    5、权责明确化：在还没有实行利润中心之前，全公司只有一张损益表，只有总经理为此成果负责，员工普遍存在“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。实行利润中心后，为了个别计算盈亏，此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一种警察局或派出所有一定的辖区，任何发生在辖区的事件必须负责解决或侦破，避免发生避重就轻的状况。
    6、奖惩合理化：许多公司为了奖赏员工，常常采用“人工平等，通通有奖”的方式，以致丧失鼓励的作用。根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提拔比率，即所谓“论功行赏”，可以合理地奖励员工。
利润中心的运作机制
公司为追求将来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之履行，在于变革组织构造以达到公司的方略规划。
    利润中心与目的管理
    公司采用利润中心，事实上就是实行分权的制度。但为求合适的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承当应负的责任：即由双方通过咨商签订各中心的目的，同步负于执行的权利，并对最后的成果负责。在目的执行过程中，设立一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目的达到的差别，不仅可以增进各中心采用改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的根据。
    因此，利润中心的履行，必须结合目的管理制度，才不致空有组织构架，缺少达到公司目的及评估各利润中心绩效的管理方式。
  
    利润中心与预算制度
    为使总公司的目的可以分化为各利润中心的目的，并且可以公正对的的评估各利润中心的绩效，目的的设定必须量化。此等数量化的绩效目的，大体上可分为财务性及非财务性。凡属财务性指标，如营业收入、资产报酬率、人均获利能力等，均能由预算制度所产生的资料与数字作为目的设定的参照与根据。换言之，利润中心的履行有赖预算制度提供财务及会计的资讯。
    事实上，预算只是绩效原则而非目的。若能根据预算建立目的，通过预算的控制协助目的达到，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性目的设定的“下限值”。如此，利润中心的绩效指标将更具有挑战性。
    利润中心与人事考核
    在利润中心制度建立后，各中心的主管必然急于得知各月份的经营成果，以理解差别因素，提供次月执行上的参酌或改善。但是执行每月的绩效评估，投入的人力物力必然不少，还也许导致利润中心“急功近利”的做法，阻碍公司长期目的的达到。
    因此，比较抱负的利润中心绩效考核方式，应当是每月追踪，即由利润中心按月填写实绩并与目的值比较，然后阐明差别因素，必要时采用改善措施；履行利润中心的督导单位，每季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨，提供管理当局参酌；上半年结束后进行试评，并酌发奖金，必要时得申请修改目的；年度结束后，根据合计十二个月的实际值，计算应得奖金，扣除上半年预发金额后补发差额。'
    利润中心的绩效考核是以目的的达到状况为评估对象，也就是“考事”；这与老式上以员工的工作态度、能力与知识作为考核内容，也就是“考人”的措施有很大的不同。
综合性公司的利润中心制度
    □ 总 则
    第一条 本措施制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分派等基本领项。
    第二条 我司履行利润中心制度，旨在鼓励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展。
    第三条 利润中心制度的履行，各部(中心)均须制定必须达到的年度赚钱目的，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。
    第四条 凡我司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行原则。
    □ 组织原则
    第五条 我司所属单位依营业(或产品)类别提成若干部，以部为单独赚钱的利润中心，根据董事会的决策，总经理的批示及董事会分派的赚钱目的，经营该中心所属资材，执行营利活动。
    第六条 各部设经理负责该部投资的经营及业