文档介绍：第16章
连锁预算管理与控制
连锁业者对于预算的执行与控制,是管理上极为重要的工作,尤其是大型门店为完成整店的有效管理,有关预算的管制更是不可或缺的。
本章内容:
1 预算的意义。
2 预算编成
2-1 预算编成的形态
2-2 预算的实施与控制
2-3 预算编成的重点
3 计划及损益分析
3-1 年度损益表的构成
3-2 损益平衡分析
3-3 损益平衡点比率与经营安全率
预算的意义
预算管制是公司经营层透过对各部门意见的征询与综合,经整体的经营观点与各部门进行营运的协调与调整,并以科学的方式加以编成,同时注意各项作业实施中的控制,并以计数管理方式展开的。
所谓的预算管制,必须包括下列特点;
1)门店的经营管理可以分成计数与非计数的方式,但为求管理上能有一客观的比较,预算必须以计数管理为基础。
2)预算管制要以全公司经营管理的观点着手,由于公司的营运是透过销售、采购、管理、财务等各部门功能加以发挥,因此实施的对象也应以全公司的各个部门作为参考,而不能仅偏重于某一部门。
3)预算管制要征询各部门的意见,而为求经营目标的达成,应考虑各部门的实际意见,予以综合,而便于控制作业的执行。
4)预算管制要运用科学的方式加以编成,因此经营管理者必须透过管理计划机能,以科学的、统计的方法加以设定。
5)预算管制在推动之际,一定要将各部门具有关系的作业予以调整,以配合公司整体的目标展开。
6)预算管制的最后作业就是控制,针对实际与预算的差异,能事前做有效的控制,且在事后再予深入分析比较,以发挥预算管制的目的。
至于有关整体预算的体系,由于连锁门店经营规模的不同,在预算执行体系上自然有所出入。在实施预算管理与控制作业时,可本着自身体系的经营条件及需要,做灵活的运用。
营业门店预算体系
营业预算
损益预算
总合预算
经常预算
总利润预算
营业总利润预算
资本预算
营销预算
投资预算
设备预算
信用预算
现金收支预算
门店管理费预算
销售費用预算
商品存量预算
采购预算
资金预算
本章内容
2 预算编成
2-1 预算编成的形态
1)由上而下:预算担当部门,根据各参考资料进行设定后,以经营管理者的立场,强制各部门执行。此一形态对于实际执行部门的意见未予考虑,此为其缺点。
2)由下而上:由各相关部门据以编成预算,而加以汇总之后即称预算的编成。此一形态对于最高管理者的意见未加考虑,此为其缺点。
3)折衷法:在预算编成上较常使用的形态,即由最高管理者指示预算编成的方针,而相关部门在此一范围内完成预算的编列。
2-2 预算的实施与控制
1)事后幕僚部门管理法:在预算实施之后,由幕僚部门根据执行的实际与预算加以比较,针对差异进行分析,并提出改善的方案。
2)事前执行部门管理法:在预算实施之前,由执行部门针对预算提出实现方案,并且研究实现的指导方法,而具有自己管理的特色。
3)两者并用法:事前由执行部门进行预算统制的推进,事后再由幕僚部门予以强化预算的统制分析,以透过差异分析提出改善对策。
2-3 预算编成的重点
2-3-1 营业额预算
在编列营业额预算之际,必须根据企业过去的营业状况,同时考虑未来市场的情况,再配合经营方针的决定,以进行营业额的设定。
1)在从事各种资料的比较分析时,应将以往营业实际的变动趋势列出,再依此进行营业预算的预测,而变动趋势可以包括长期趋势、循环的变动、季节的变动、不规则的变动等。
2)在市场分析方面是针对市场的规模与特性进行需求预测,可以包括质与量的分析,对于影响市场的要素,诸如人口数、所得额、消费倾向、竞争企业的营业额、门店数、店铺面积、营业日数、天候、景气、物价等作深入的调查与比较;同时配合经营方针的决定,以设定营业额预算。
2-3-2 进货预算
营业额预算编成之后,在决定销货成本与进货预算时,则必须先求得销货毛利率的预算。再据以求出销货成本预算。
1)销货毛利预算
,可依据过去数年度的销货毛利率进行时间数列的分析,同时也可针对特定相关门店的资料调查,相互比较而予以订定预估总毛利率。
,而汇总成全公司的总毛利率,透过两方面资料的比较与调整,借以决定总毛利率的预算。
2)销货成本预算
=营业额预算*(1-预定总毛利率)。
,以进一步推算出进货预算,若公司的营业构成方面也包含专柜式的经营,则在推算进货预算时,应先将专柜部份剔除,而以自营部份的销货成本预算以推定采购的进货预算。
3)期末库存预算
=营业额预算/预定商品周转率
,必先取得商品周转率资料,至于在决定周转率时,可经