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(ERPMRP)ERP战略规管理
自己的订单,出现
了生产的空缺和资源的浪费!
3 对外部环境进行分析
对竞争对手分析
B 组:他们基本采用稳健的战略部署,在众多的竞争力中,他虽不争产业中
的龙头老大,但是生产力确实符合需求的标准,总体战略思路是稳重求胜,即市
场追随者战略。战略中不刻意的强调占领每一个市场,但是在每一个市场都参与
和投放广告,也是就不将所有鸡蛋放在同一个篮子里,也就避免了垫底的风险!C 组:他们的战略基本上是避开竞争激烈的本地市场和区域市场,以开始运
营的第一年便开始研发 P2 产品和 P3 产品的国内市场,并且申请了 ISO9000 资格
认证,这个战略虽在后几年收益较明显,但是在前几年利润不是很高。
D 组:在初期投放广告上占领的本地市场的龙头老大位置,因而市场占有率
很高,但是头年消耗的成本也比较多,很给财务照成一定的负担,随着出售成品
带来的利润,生产力和销售能力形成对比,是企业形成正比,使企业逐渐走上正
轨,并开发了亚洲市场,避开了其他组的竞争,意识比较超前,为最终的成功做
好了铺垫!
市场分析
B 组:主攻本地和区域市场,购买更新全自动生产线,主攻 P2、P3 产品。控
制财务的支出,稳健的发展。
C 组:主要市场是本地和国内市场主攻 P1 产品,P1、P2、P3 兼容生产,这就需
要有很大规模的生产设备。
D 组:主攻亚洲和国际市场,研发 P2、P3 产品,极大的扩展生产线,有两个
厂房来生产。
相关部门分析
银行:寻找一个实力强、政策好、还款期适中,有利于企业的发展的银行作为支撑,
为企业的发展提供资金支持。
经销商:保持一定的经营份额,横向供应和竖向供应向结合!
供应商:保证稳定的供应商,保证生产的不断流,控制好供应商的商品价格。
4 对内部环境进行分析
4.1 组织结构分析我们组实行直线职能制,这种组织结构是按照一定的职能专业分工,各级都建立职
能机构负担计划、生产、市场、财务等方面的管理从而发挥了职能机构的专业管理
作用。
财务分析
一、财务部门需要了解市场份额和竞争对手的分析,收集各部门的相关信息,保
证信息的完整和及时性。
二、根据公司的总体战略规划,预算下一年财务的收入和支出,打好资金的提前
量,做好长期贷款和短期贷款的预算。是企业的现有资金和贷款有机结合,保证
在企业的正常成产运营。
三、掌握资金的具体情况,并且按期上报报表,审核。以每一年的各部门的支出项
目和数据来分析总体运营状况,进而做出财务报表,做出财务预算形成循环。
生产能力分析
初始年,企业有三条手工生产线和一条半自动的生产线,在运行前三年,增加
了两条全自动的生产线,变卖了一条手工生产线了,在第四年和第五年,又增加了
两条生产线,正在安装一个全自动的生产线。
部门职能
CEO:在经营过程中起着决策的作用,制定和实施公司总体战略与年度经营计
划,建立健全公司的管理体制和组织结构!支持公司的日常活动,在实训出现队员
意见分歧,CEO 要进行拍板决定,根据实际情况和决定企业的运行。
财务总监:负责日常现金收支管理,定期核查企业的经营状况,定期核算企
业的经营成果,制定预算即对成本数据进行分类和分析,做好现金预算,管好用好
资金,妥善控制成本,谨记现金闲置是浪费,现金不足会破产二者之间应寻求有效的平衡点
财务助理:辅助财务总监进行日常财务工作,帮助财务总监分担记账,使年
度决算有据可依
采购总监:负责各种材料的采购和安全管理,确保生产正常进行,负责编制
和计算实施采购供应计划分析各种物资变化供应情况保证生产顺利进行
生产总监:生产总监是生产计划的制定者和决策者,又是生产过程的监控者,
对企业目标的实现负有重大责任,通过计划组织指挥和控制手段,实现企业优化
配置,创造最大经济效益
营销总监:负责进行需求分析和销售预测,寻求最优市场,确定销售目标,
制定销售计划和销售预算,确保贷款及时回笼,营销总监所担