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（企业管理咨询）企业综
性，四可能遗漏重要问题等。那么该做那些准备呢？首先，
要尽可能多收集行业的资料与资讯，做到对行业有一个比较客观、科
学的认知。其二，要尽可能通过一些途径了解企业的一些基本状况，
比如企业的中层干部的特点等。其三，要理清诊断的总体思路和步骤，
而且最好形成书面的诊断计划。其四、要准备好诊断的工具。其五，
要事先预告客户做好相关的准备。
2、诊断的方法要多元化。很多咨询师认为个人经验很丰富，通过现
场察看和问询方法就可以很好地了解企业的现状和特点。但是，事实
上，单纯依靠现场察看和问询方法很容易遗漏重要问题，也较容易被表面现象所迷惑。因此，本人认为咨询师应该形成自己一套规范的诊
断方法，而且要使诊断方法多元化，例如可以设计相应的调查问卷等。
3、要注重财务数据的收集、分析。现在很多老板已经不满足咨询师
只提供一些定性的对企业的现状的诊断分析报告，而是更看重从数据
的角度去分析问题。而事实上，数据更能反映一个企业的经营的实际
状况，而一些定性的东西只能作为印证的依据和参考而已。
4、诊断工作不要停留于表面现象，要抓住核心的问题点。对于企业
的诊断，大部分咨询师都可以找出很多很多的问题，但是很多老板还
是会说这样的两句话：一是“这些问题我们也知道”，二是“您对企
业的背景不了解”。会出现这种情况的原因就是因为很多咨询师的诊
断停留于表面现象，而没有抓住核心的问题点，没有深入挖掘问题的
根源。
5、要写好诊断分析报告。诊断分析报告的好坏将会某种程度决定老
板对你的第一看法。因此，在撰写诊断分析报告的时候一定要有相当
的专业水准。本人认为很重要的是：一是定性描述与定量描述相结合，
也就是要有理有据；二是要有系统的观点，切忌将问题点简单罗列，
而没有相应的框架与结构，这样很容易让老板觉得这些问题他们都清
楚；三是要有一定的深度，也就是说看问题要看得更深一点，不能停留于表面；四要注意措施，既不能夸夸其谈，也不能太伤老板的自尊
心。
四、前期的意识引导至关重要
大家都知道，管理咨询其实就是一种管理变革、管理创新，但是说创
新也好，变革也好，说到底都是一种变化。但是，我们也知道，只要
是变化，必然会伴随着一种心理的恐惧、不安、抵触。从另外一个角
度来说，变化也就以为以前的某些观念、方法是错误，但是那些东西
已经深入人的内心，形成了一种比较牢固的意识，因此要变革首先的
就是要改变意识。
那么，如何引导意识的转变呢？
首先，咨询师要改变的是老板的意识。老板的意识不改变，所有的工
作都将难于开展。就像戴明博士对通用老总说的，“总经理不来，其
他人一个都不要来。”因为，如果最高管理层的意识没有改变，所有
的变革只会停留于表面现象。
其次，要改变中高层的意识。中高层是管理革新的主体，只有改变了
他们的意识，管理革新才能真正得到实施和开展。
最后，要改变基层员工的意识。基层员工是管理革新的具体执行者，
咨询师要尽可能通过培训工作来改变他们的意识。
五、造势很重要所谓“万事俱备，只欠东风”，管理咨询工作能否顺利开展，这个“东
风”是非常重要的。而“东风”不会自己到来，需要咨询师自己来吹。
如何吹东风呢？就是要造势。
首先是要造“变革信任度”之势，也就是说要建立员工对管理层革新
的信任度，让企业的员工真正感觉到企业高层真的有决心、有信心、
有能力规范管理，确实能够走出以前变革总是半途而废的阴影，取得
真正的成效。这一点商鞅做得很好，因此商鞅变法也很成功。
其次要造“变革顺利进行中”之势，也就是说企业要通过内部的宣传
标语、宣传栏、宣传刊物，将变革的工作展示给员工，让员工感觉到
整个企业都在创新、都在改变、都在进步，这样革新的氛围才能建立
起来。
六、要重视培训的作用
管理咨询的确是一项很特殊的工作，咨询师既不能完全不介入企业的
运营，又不能主导企业的运营，既不能不参与管理，又不能全面管理，
换句话说，更多的企业变革工作还是要通过企业的管理层去完成，因
此管理咨询要取得较好的成效，培训工作显得特别重要。
尤其对于一些基础较差的企业，培训工作显得尤其重要，你不把企业
的人力资源