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（企业管理咨询）咨询的
一种在咨询之前，
另一种在咨询之后。如果在设计咨询任务时能够预见评价，即确定要取得的结果
和标准，实际取得的结果就可以据此予以衡量和评价，这是可能的。
评价将就以下问题寻求回答：
--咨询任务实现了它的目的吗？
--客户取得了哪些具体结果和收益？
--预期结果有哪些没有取得？
--咨询任务取得了哪些意外的和补充性的结果？在典型的管理咨询任务中，有六种收益或结果：
·新能力；
·新系统；
·新关系；
·新机会；
·新行为；
·新成就。
新能力。这是客户所取得的新技能：诊断和其他解决问题的技能，交流技能和变
革管理技术，以及受咨询任务影响的特殊领域中的具体技术和管理技能（例如，
为业务筹资的新途径）。为顾客服务的新的客户能力尤其重要（例如，提供新产
品和服务的能力，或在新的国家中满足质量标准的能力）。新能力也包括这些质
量特征，例如客户增加了采取行动、创造性、企业精神的能力，增加了变革的能
力，对环境问题的敏感性等等。概括地说，客户应变成一个更有能力和更独立的
决策者。
新系统。许多咨询任务帮助引入具体的系统变革，例如，新的信息系统、营销系
统、生产和质量管理系统、人员聘用和评价系统、预防性维护，等等。如果这些
系统已经或可能运行，它们就被视为咨询的成果。新关系。咨询任务能帮助建立新的商业和对客户业务的未来必不可少的其他关系，
例如新的战略同
盟、转包合同协议、完成复杂建议工程的合作协议或水准基点协议。
新机会。这可能涉及到客户公司的许多部门和许多方面。咨询可能会找到新的潜
在市场、廉价原材料来源、即将开发的新技术、所需的土地和建筑物，等等。
新行为。变革的行为意味着以不同方式工作。这个术语主要适用于人际关系（例
如，管理者和他们
下属之间，或者来自两个不同部门的合作队伍之间）。但是，它也包括在工作情
况中的个人行为（例如，工人是否使用安全设备防止事故，销售人员如何对待客
户，或者总经理是否实际上停止延缓不合心意的决定）。
新成就如果上述五个领域中的变革在经济、财务、社会或其他衡量成就的指标方
面产生了改进，新成就就取得了。这些变革可以在个人（工作站）、单位（车间、
队伍、小组、工厂、部门）、或组织（企业、机构、部）的角度上观察。
高水平的成就是一个压倒一切的目标，任何可能的情况下，都可用来评价结果和
显示收益。如果能提高能力的咨询目标不在于取得业绩，这种咨询只是一种学术
练****从财务观点来看是一种奢侈。但是，一旦这种情况发生，晕种变革的成就
不能用来评价结果（例如，培养了新的能力而且有了机会，但客户却推迟采用这
些能带来高度成就的措施）。同样，客户在一定环境下提高的经营和管理能力，
同立即衡量出来的经济和财务业绩相比，可以看成是更重要和更持久的收益。短期和长期收益
在一些咨询任务中，有必要区分和比较短期收益和长期收益。印象深刻的短期结
果可能忽视企业的未来前景和需要，并且可能损害客户的长期利益。相反，如果
咨询任务看重长期收益，适度的或非短期成果可能是有道理的。而如果咨询追求
的首先是短期收益，也应该始终关注客户企业的未来前景和长期效果。
评价咨询过程
对咨询过程的评价建立在这样一个假设的基础上，即过程的有效性强烈地影响着
咨询任务的结果。
这一点涉及到咨询任务的首要目标是行为变革：如果一类新的行为和过程要在客
户组织中建立起来（结果），咨询师必须选择和为客户建议能产生预期结果的咨
询方式以及干预方法（过程）。例如，不可能通过提供一个关于解决问题和制定
决策的讲座或分发技术短文，就能使客户解决问题的能力得到真正的提高。
咨询师--客户关系以及干预方法，在咨询过程中是发展的。不同的方法可被采用，
并且过程变得具有或多或少的合作性与参与性，以及或多或少的有效性。评价说
明这一点。要予以评价的咨询过程的主要范围如下述。
咨询任务的设计（合同）。从考察关系的开始起步是有益的。要提出的问题包括：
·咨询需求是如何以及由谁制定的？
·咨询师是怎样被选中的？使用何种标准和程序？·咨询的目的清楚吗？它是否过于狭窄和模糊？
·针对客户的需求和具体条件来说，咨询任务