文档介绍：（企业管理咨询）职务分析
咨询方案
式是“以过程为中心”。如果要进行职务分析，从这两种管理模式中就会得到完
全不同的结果，我们的观点当然是要打破以职能为中心的观念，以过程决定职
能和职责，这分布及其集中程度；
现行部门的职能是否有矛盾。
这些问题展现出来后，如何调整就变得容易了。为达到有效性，这一过程需要
做的工作有：
明确***公司的组织结构，各部门在公司组织结构图的基础上编制部门的组
织结构图；
由各岗位的人员列出现时自己的职责，以便对相同岗位的职责进行比较；
汇总部门的所有活动，看这些活动的总和是否与现时的人员配置是合理的；
职责是否函盖了所有的活动，即所有岗位的职责应是活动的总和；
在所有的活动中初步界定部门职能；
将所有的活动分解到相应的岗位上，作为岗位职责的基础；统计部门所有与输出有关的活动，从而得到活动周期性规律，
分析与其他部门的接口——本部们的输出应成为其他部门的输入。
比较现有的部门职能和岗位职责
经过多次实践，我们相信经过上述的职务分析后就会发现与现时的职责规定有
很大的差异，就会发现有很多不合理性。得到这些差异本身就已经是一种提升。
在比较的同时，我们重新明确以下的概念：
职能——针对部门，职能在企业范围内是唯一的，即在企业范围内没有重
复的职能；
职责——针对岗位，明确业务的分工，是职能的展开，岗位职责在部门范
围内是唯一的，即在部门内没有重复的职责；
活动——针对职责和过程，或者说是职责和过程的展开。但活动可以有重
复，也可以考虑合并。
认识以上的概念对管理人员日后的工作指导是很有帮助的，职务分析希望的正
是提高管理人员的管理水平。
处理组织接口
解决管理的接口是管理的一个难题，而我们的职务分析方法却能从活动分析的
结果中产生活动的分类，从这些分类中就能让管理人员了解到现时管理存在的
接口问题，进而得到有效的解决办法。这过程需要考虑：
涉及接口的活动的特征，如企业中信息处理方式；
纵向的层级、横向的联系、跨部门团队、部门组合的要素等；
信息的重要程度与层级的关系；
接受信息的直接程度或间接程度
报告关系，即命令链，这是一个连续的权力线，是保证公司决策和日常业
务行为实施基本保证。
确定职能和职责
活动的分析已经为确定职能和职责奠定了基础。但在确定职能和职责
之前我们还要对部门的活动汇总表进行讨论，这种讨论实际上是在部门范围内
集中分析的过程，这时我们将提出经过我们总结出来的分析活动性质的一些原
则。在讨论过程中顾问将澄清很多管理的概念，参加讨论的人员根据顾问提出