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组织行为学论文
摘要
冲突管理是一种积极主动的管理，是对冲突全要素、全过程以及冲突与组织环境之间相互作用的管理。公共力及必要的影响力资源，这些我们不可能都具备。有的冲突不值得我们为之花费精力，有的冲突是在我们的影响力之外，因此我们要审慎选择处理的冲突。
第三项，评价冲突当事人。
在面对冲突时，了解当事人是非常必要的。哪些人卷入了冲突冲突双方关注的目标是什么对当事的双方有更多的了解，肯定有助于对冲突的解决。
第四项，评价冲突源。
产生冲突的原因是多种的，它们可能是沟通差异或人格差异。冲突的原因不同，解决的方法是有区别的。
选择解决模型
托马斯提出过一个闻名的冲突解决模型，该模型根据合作（或对他人的关注）与决断（或对自我的关注）两个维度，将解决冲突的方式分为回避、迁就、强制、妥协、合作。这个模型既适用于人际冲突，也适用于群体间冲突。
两个维度中，合作较易理解，是指双方具有合作的意愿的程度。决断性是一个与攻击性不同的概念。攻击性是双方视彼此为对手，而不考虑对方的需求。决断性则要考虑双方正当的需求，承认双方的需要，并熟悉到假如要达到磋商的目的，就必须要考虑这一点。当然，决断性也有程度上的差别。这两个维度都是连续性的，但为了方便，只考虑每个维度高低两个极端的情况。这样，就形成四种类型，在四种类型的交叉点上，又形成了第五个类型。
第一种，回避或退缩。其特征是在合作和决断两个程度上都是低水平。回避这种方式在某些情况下可能是适当的：问题很小或只有短暂的重要性，不值得消耗时间和精力，当事方在当时没有足够的信息来有效处理冲突，一方的权力太小没有机会来形成变革，其他人可以更有效地解决冲突。
第二种，迁就，即双方都合作，没有决断性。迁就方式仅仅导致个体掩饰个体的情感，假如将它作为主要的处理冲突的方式，基本上是无效的。但它在以下情况下可使用：个体处于潜在的、激烈的感情冲突情境中，用掩饰使情境变得安全的时候，在短期内保持协调和避免分裂最为重要的时候，冲突主要由于个性原因而且不易消除的时候。
第三种，强制或竞争。
与它对应的冲突处理只能有两种：回避和竞争。回避使对方处于支配地位，竞争造成针锋相对。假如双方间是决断不合作的，竞争性导致的负面后果将决定结局：胜的一方具有最大的承受这种负面后果的能力。具有强制倾向的人认为冲突解决意味着非赢即输。但是，在某些情况下强制方式可能是必要的：情况紧急需要迅速采取行动时，为了组织的长期有效和生存必须采取不受欢迎的行动时，个体需要采取行动来保护自我和阻止他人利用自己时。
第四种，合作，即问题解决。
除了在竞争的最适宜的情境之外，合作是实现磋商目的的最佳方式。当然，实际情况要复杂得多。一般在组织内部采取合作方式比与外部的人合作更有可能。此外，采取合作还要有其他条件：情境答应花费时间探讨解决方案，而合作方式所需要的相互依靠性能证实这种消耗是有意义的，双方有充分的权力均势以至于他们感到可以坦率地相互影响，而无需顾虑他们之间不平等的关系，从长远来看，双方有通过双赢的可能来解决争议并能互利互惠的时候，有充分的组织支持，合作方式是最有效的冲突解决方式。
第五种，妥协或折衷。这是中等水平的合作性和决断性行为。在以下情境中，折衷是可取的：
达成一致使双方觉得至少强于没有达成一致的情况，达到一个全部双赢协定是完全不可能的时候，冲突的目标阻止了按一方提议达成一致的时候。
实施有效治理
相对于人际之间的冲突，处理部门间冲突有较多的组织手段，可采用以下的方法来处理：
第一种，正式的权力。由高级经理为了解决和控制冲突而确立新的规章制度和合法权力。当成员对解决方案没有形成一致意见时，正式权力的方法在短时间内是最为有效的。这种方法的不利之处在于它不能改变对立双方的态度，可能只是处理即时的问题。
第二种，沟通。在冲突的部门中鼓励某种沟通，可以避免对其他部门的能力、技术等特点的错误知觉。当两个部门处于冲突时，可以通过强调共同目标促进部门之间的沟通，如安排一两个部门的会议。对因缺乏理解和信任而产生的冲突，加强沟通可能会给态度的转变带来一些影响。
第三种，整合。组织中涉及到多部门合作的项目，经常会在资源上与各部门的常规任务发生矛盾，这类活动若通过团队、项目组的项目经理来进行整合，则会更有保障。非凡涉及到具有创新性质的项目，应尽可能采用独立的项目组形式。作为团队和任务组的进一步发展，一些组织正在重新构造永久的、多重约束的、自我治理的工作团队，这里更加注重横向过程而不是职能。例如，将设计部、工程部、生产部、销售部、供给部和财务部的成员组织到一起的方式，消除了各部门的界限。团队和