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（执行力）提高营销系统
全
面协调，辅助性职能为营销计划的执行提供后勤保障，从而使整个组织体系的核心职能充分体现出专业性。
现实中许多企业的做法却不是这样。他们一方面要求销售人员必须按
公司政策开展工作，另一方面又缺少必要的部门来行使各项专业职能，
盲目追求“机构精简”。比如，缺少专业的营销计划部门，造成销售
部门缺乏执行过程中的方向指导，无法“做正确的事”；缺少销售计
划预测部门，凭感觉行事，造成产、供、销、物的衔接过程经常“掉
链”，无法确保产能的均衡运作，更无法建立高效的供应链保障体
系……这些问题都削弱了执行力。
2．区域组织职能缺乏
不少企业的老总对区域销售组织的认识仅仅局限于“业务”层面，认
为销售人员所做的事情就是业务工作，而没有认识到区域销售组织其
实是一种管理平台，除了核心的销售业务工作之外，还要承担必要的
管理职能。有的企业在设立区域销售组织时，全部都是销售业务人员，
这就形成了省级经理“光杆司令”的局面，根本无法做到对区域市场
的精耕细作，对整个销售业务过程缺乏系统的评估和指导，造成策略
无法执行到位。
3．总部与区域组织之间缺乏对应和互动
企业没有考虑到区域和总部双方职能的对应和互动，一方面使对一些
工作的处理缺乏层级，另一方面则缺乏顺畅的沟通。比如，企业要求
销售人员填制销售日报表，规定日报表的处理部门是总部的销售经理，
但销售经理精力有限，无法对大量的日报表及时回复和深入处理，这
就造成销售人员产生逆反心理，不愿认真填写日报表，大大削弱了销售日报表的作用。又如，企业没有在总部和区域之间建立营销计划的
沟通体系，区域市场产生的一些好思路没有及时、系统地反馈到总部，
双方信息沟通错位，不能形成有效整合，造成总部无法从销售一线得
到正确信息和思路，区域销售组织也无法正确有效地执行公司政策。
明晰的业务流程是提升执行力的关键
国内大量企业在运作过程中，多是依靠一级一级领导的推动来完成工
作的：一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责
任；一项工作只能在两个部门领导之间“同级别“进行……这种现象
产生了众多“企业病”：内部运作效率低下；影响领导者对重要工作
的关注和思考；营销人员能力缺乏锻炼，滋生依赖思想；各部门间缺
乏顺畅沟通，营销计划难以执行到位。要改变这种现象，企业就必须
从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。
靠流程推动的关键在于：
靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动，20∶80 法则永远是处理
复杂问题的根本原则。企业要驾驭庞大的营销业务网，必须建立几个
核心支柱——营销关键业务，而这些营销关键业务的提炼，则来自于
系统的整体营销计划。关键业务必须充分体现整体策略思想的要求，
方能成为营销业务活动正确执行的依据。提炼出营销关键业务，通过
对关键业务的流程进行设计，来保障整体业务的顺畅运作。
业务流程由许多个流程点组成，提炼出关键业务流程只是初步确立了关键业务的流向，要使业务流程流动顺畅，还要明确流程点所包含的
内容。事实上，确定流程点和其内容，本质上是在确定业务流程运作
的规范。每一个流程点都代表一项具体的业务工作，营销部门在处理
这些工作时，都应该按照统一的规范执行以保证运作效率，而不是你
有你的理解、我有我的做法。
每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作。那么在这个过程中，
必须明确各个部门的角色是什么，谁是主导部门、谁是参与部门，谁
应该承担什么责任、应该具有什么权限。这些内容都必须在描述关键
业务流程时体现出来，这等于给各部门在业务流程中的职能进行定位。
定位明确，各部门才能各司其职、各负其责，业务流程才能顺畅运行。
业务流程的时间要求体现在两点：一是每个流程点的内容应该在什么
时候完成；二是这些处理内容的时间应该有多长。这样，每项业务流
程就具备了结果性，而不是一直处于运作过程中。
在靠流程推动工作的体系中，必须要使业务流程本身具有检核或者信
息双向流动的