文档介绍：1 / 73
20大部门绩效考核指标设计全案
前言
绩效考核工作关系到企业的业绩和个人的发展,关系到企业人力资源体系的建设和优化,是每家企业都要开展的工作。如何设计一个有效的考核体系,以优化考核流程和提高考核效率,．４ 理论验证
根据绩效考核的基本原理与原则,考核者对所设计的绩效考核指标时行验证，保证其能有效、可靠地反映被考核对象的绩效特征，以达到考核目的。
1。1．５ 要素调查，确定指标
根据上述步骤所初步确定的要素，考核者应灵活运用多种方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系.
在进行要素调查和指标体系的确定时，往往需要将几种方法结合起来使用，合指标体系更加准确、完善、可靠。
1。１。6 修订
绩效考核是一个管理的过程，而不是终点。为了合绩效考核指标体系更趋合理，还应不断对其进行修订完善。
考核前修订:通过专家调查法,将所确定的考评指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效指标体系。
考核后修订：根据考核指标体系应用之后的效果等进行修订，使考核指标内容更加理想和完善。
关键绩效指标
绩效指标应分出评价层次，抓住关键绩效指标。关键绩效指标的确立有一个很重要的原则，即SMART原则，其具体内容如图1-1所示。
每位员工都可能会承担很多的工作任务，如果对员工所有的方面都进行评价考核，面面俱到,势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现自己工作行为导向战略.
1．3 量化指标设计
量化考核具有目标明确、标准清晰、易于操作等特点,但不是所有的考核指标都能得到有效的量化，因此绩效考核还是需要定性衡量和细化。同时，绩效考核的依据不仅来自内部评价，还应该包括外部引入的评价要素，诸如客户、供应商、利益相关者等。
5 / 73
即指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化,并且随情境变化而发生变化
Specifiｃ 明确的、具体的
是指绩效指标歌者是数量化的，或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的
Measuｒabiｅ 可度量的
ﻩ
是批绩效指标在付出努力的情况下可以实现,主要是为了避免设立过高或过低的目标,从而推动了设立该考核指标的意义
Ａttａinable 可实现的
ﻩ
指的是绩效指标是实实在在的,是可以证明和观察得到的,而并非假设的
Reａｌistic 现实的
是指在绩效指标中要使用一定的时间单位,即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现
Tｉme——bｏund 有时限的
ﻩ
图1-1 关键绩效指标确立的原则
１．４ 定性指标设计
采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，，在实际操作中，定性指标的评价往往会事宜有考核者的主观倾向.
那么,对于员工的考核,空间是采用定量指标还是采用定性指标呢?这需要针对员工的具体岗位,选用合适的定量与定性指标的组合；另外，好使是同一个岗位，也可能因为公司所处的发展时期不同及业务战略需求不同，或者因为公司倡导的企业文化不同而的考核指标。
绩效考核实施与结果运用
2．1 绩效考核实施
2。1。１ 绩效考核主体的选择
绩效考核实施的成功与否与对评估者的选择密切相关，在设计绩效评估体系时，应明确评估的执行关系，不同的评估内容、不同的被评估者，其评估者也有所差别.
一般来说，参与评估的人员可能包括被评估者的上级、同事、员工自己、下属、客户、专业评估专家或顾问，如表1-１所示。
表1－1 绩效考核主体的选择
考核实施主体
说明
上级
一般为被考评者的直接上级，他们也是绩效考核中最主要的考评者
同事
一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能、工作态度及工作绩效较为熟悉。
自己
自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，它一方面有助于员工提高自我意识,使员工更好地认识到自己的优点和缺点，另一方面可以获取员工对绩效考核工作的支持。
下属
下级考评可以激发员工对企业的认同感，增强他们对企业的责任心。而对于管理者，这种评估方式可以促使其不断提高管理水平，修正管理风格，发掘企业潜存的问题.
客户
出于全面质量管理的考虑，越来越多的企业开始使用内部和外部客户评估的方法来获取员工绩效评估的信息。
绩效考核周期的确定
绩效考核周期的确定并没有唯一的标准。典型的评估周期是月、季、半年或一年，也可以在一项特殊任务或项目完成之后进行。
另外，考核频率不宜太密,否则不但浪费精力和时间，还会给员工造成不必要