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（经营管理）S用品经营攻
壹方面，每壹个销售顾问每壹个月都有壹个产能目标，能够让每
壹个销售顾问自由发挥，可是仍必须有相关的把控，每壹个级别
都有不同的权限，也就是优惠折扣的授权。同时有利润指标考核，不单要有产能，仍必须要有利润。百事达
利润考核占销售顾问收入的 40%左右，让销售顾问的收入直接跟 X
公司收入密切相关，而产能只能占到 10%——15%。10%其实很少
的，可是又是不可或缺的，产能就意味着规模，壹方面是对供应
商的支持，另壹方面也是为了更好的向供应商索取政策，比如促
销支持等，所以要适当的鼓励产能。
百事达跟其他的店不壹样，没有利润率的考核，其实利润率考核
且不科学，比如说壹瓶香水吧，成本价是 5 元，而销售价格是 50
元，那么利润率就达到了 1000%，是很可怕的了，那是不是所有
的员工都去销售香水呢？而DVD导航成本是4000，销售价是6000，
利润率只有 50%。壹瓶香水毛利仅仅是 45 元，而 DVD 导航却是 2000
元，需要销售差不多 45 瓶香水才能获得壹台 DVD 导航的利润，
那是不是每个客户都要求他买10瓶或更多的香水呢？这不现实！
另壹方面是项目考核。将整体考核指标细化处理，比如防爆膜项
目，每销售壹台车，就有壹个指标，指标根据阶段和车型而定，
而且和月度指标相关联。比如防爆膜月度的指标为 5 万，那么很
多销售顾问就会在整车销售的时候犯愁了，挖空心思的想到底怎
么样才能完成 5 万的指标？甚至发现了壹个自认为很有潜力的客
户，就壹直围绕着这个客户转，把其他的客户都放弃了。他完全
忽略了这是壹个整体的指标，而没有想到这是壹个月 20 台车的
指标，那平均下来也就 2500 元每壹台车，这样完成起来就相对
比较轻松了。壹个月下来，销售顾问的每壹个项目做了多少，比如防爆膜装了几台车，DVD 导航装了几台，防盗器又装了几台等，
这些项目的利润指标又是多少，把各个细化的指标加起来就是月
度指标了。
当然了销售顾问为了完成指标，壹般都会选择高产值的产品进行
销售，从而导致壹些低产值的产品滞销，也曾经有这方面的供应
商给我打过电话投诉，可是没办法，只能是根据市场而定。开始
的时候有壹位销售顾问这样跟我说的，他花了俩个小时去跟客户
交谈、推销，最后成交了，而且仍不少，包括颈枕、抱枕、香水
等等，壹大堆，可是结算的时候壹算，总共才 1000 多元。其实
这是错误的，壹切都应该围绕指标转动，别人花 20 分钟，成交
了 5000 元，利用相同的时间，能够完成好几倍的指标，这就是
选择项目的区别，应该区分必做项目和选做项目，有目的的就行
销售。比如防爆膜项目，不管是奥迪仍是奥拓，都需要贴，只是
贴的价格不壹样而已，即使再便宜，那也是钱，而且是肯定能完
成的。那将必须项目做完之后，就开始进攻选做项目了，选做项
目可能且不像必做项目那么顺利，可是这个时候销售顾问到底有
没有壹张项目清单给到客户选择，引导客户进行消费。这样就做
到了所有项目都有目标，所有人员都有目标，而且有明确的指标
制 度 ， 完 成 到 什 么 程 度 就 能 拿 到 百 分 之 几 的 提 成 ， 比 如
8%——20%，就见个人完成指标的程度了。我们有壹个瑞风的销
售顾问，壹个月卖了 20 台车，加上精品，收入能达到 8 万。
员工激励方案该如何确定？关于激励要分俩方面，壹是正激励，二是负激励。有句名言叫“痛
且快乐着”，其实应该把顺序调换壹下“快乐且痛着”。为什么呢？
因为从壹开始上班，销售顾问就开始“痛”，兴趣和***都消失
了，又哪来的快乐呢？其实要让销售顾问快乐着很简单，让他们
的收益跟 X 公司的收益直接挂钩，比如说销售壹台 DVD 导航，提
成为 500 元，这相当于销售俩台车的提成，销售顾问有怎么能不
快乐着去销售呢？百事达的提成比例是毛利的 10%，过去顾客都
是销售顾问的朋友，销售顾问恨不得都以成本价将产品销售给客
户，都想做“好人”，而更希望既做了“好人”又增加自己的收
益，在把产品以成本价销售出去之后又反过来问精品部，能不能
多给点提成，这个月都超额完成了销量了，能不能将本来是 10