文档介绍：集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
公司启动计划书
公
司
启
动
计
划
书
目 录
一、公司名称
二、公司目标
三、组织架构
四、、业务部负责编制商务文件、审核回款、核算项目费用。
、业务部负责收集市场情况、信息资料分析、预测和评估后，在进行追踪。
、经营合同管理：
、经营性合同由总经理代表公司对外签订，也可由总经理根据具体情况授权其他签订，重大合同应报董事会决议，由总经理签订并执行。
（复印件）、工程咨询部（复印件），其他部门根据需要经总经理批准后复印。
、利税、成本核算、审计等。
、财务、行政综合管理：
费、加班费用以及其他经营性以外费用。（2）非经营性开支：借款、大额固定资产购置费、合同外开支、超计划开支及其他非经营性开支。
划开支及其他非经营性开支由总经理起草报告、报董事会批准、由监事会授权由总经理执行。（2）一般经营计划内开支，由总经理根据有关制度流程批准执行。（3）奖励开支（如董事会认可提成奖励范围内的开支），经董事会授权批准的职工特殊奖励开支，属总经理权限。（4）不属于前（1）（2）项目中的开支应由总监理预审，董事会核准后开支。（5）特殊情况下的经营开支，由董事会批准后单独列账开支。（6）经营性、办公性开支由经办人按财务规定进行报批、制单后由总经理批准报销或支付。
费用，非因工作需要，一般不住高档酒店和乘坐飞机（特殊情况报总经理批准）。（3）差率费报销标准按财务部相关规定执行，原则上实行包干制。（4）报销程序：由报销人按要求填写事由，计算价额（填小写），交部门经理（负责人）签字确认，然后报财务预审，符合要求后由财务统一交总经理审核批准后支付，对计划开支、特殊性开支附相应批准报告或有关附件。财务人员由疑问的地方，经手人应解释清楚，对不符合报销要求的，财务人员应严格执行财务纪律，予以拒绝。
交综合管理部，报总经理签字批准后，由综合管理部下达招聘计划指标负责具体工作，专业人员的聘用应有相关部门负责人参与。（2）人员解聘与招聘程序相同。
公司人员保险的缴、撤报总经理签字后生效，并由综合管理部负责办理，其保险费用依据财务规定支付。
——各部门负责人初审并加注意见——总经理签发——综合管理部统一打印——相关部门催办。
（3）所有文件的发放，一定要有登记、签收手续。（4）各部门负责人对送来的公文要及时阅批。
、项目分配制度：
、签约项目由业务部转入工程咨询部，由工程咨询部经理负责项目分配；
、项目分配结合个人专业背景及综合技术水平为主进行；
、拟定公司员工技术技能综合能力分析表，体现优先权，辅助项目分配；
、采取业务部经理分配与工程咨询经理主动竞争的双层分配模式；
、分配结果全程公示。
、项目管理制度：
、该章侧重项目过程控制与管理制度
、主要包括各项工作程序（形成流程图）、过程控制办法、部门间工作衔接、工作汇报与反馈制度，执行相关表格；
、执行项目全过程、分阶段责权（责任状）签字制度。
、 质量审核与管理制度：
、形成的工程咨询报告质量审核办法（三级审核制度）；
、工程咨询报告原则由项目组人员共同形成，由项目组长进行审查、工程咨询部审核、技术部复核无误后，交由项目组长向委托方发出工程咨询报告。
、形成技术研究、技术管理、技术培训制度；
、该章制度执行由技术部负责。
、 绩效核实与分配制度：
、业务开发绩效管理办法，以项目渠道和合同额为主要考评参数，区别对待大客户、管理房、自主开发等项目渠道分类设定提取比例；
、工程咨询报告编审绩效管理办法，结合项目行业、特点以编审实际工作量和难易程度为主要考评参数；
、其他岗位绩效核算。
. 项目经理制度：
、项目经理，等同于现行的项目负责人、项目组组长；
、项目经理，可考虑细分高级项目经理、项目经理，可称高级工程咨询师；
、形成项目经理的任职条件、产生办法、责权划分。
、项目部（组）制度：
、项目经理产生后，由项目经理负责组建项目部（组）
、项目部（组）针对具体项目组建，因项目组建、项目完结而结束；
、项目经理负责组内分工、工作量核算，项目过程控制，为第一负责人。
、考评与奖惩制度：
、包括业务考评、日常考评、月度考评、年度考评、岗间考评等；
、技术考评、报告质量考评