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双鹤药业组织发展规划的背景
双鹤药业组织架构变革总体构想
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双鹤药业组织架构变革总体构想
应统一认识的几个观念问题
近期组织架构变革总体构想
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双鹤高层已就组织变革面临的两大障碍统一认经营单元资本及股权结构的变动方案
（分立、合并、解散）
制定战略经营单元财务预决算方案，利润分配
方案和亏损弥补方案
对各战略经营单元总经理及集团总部各职能部
门负责人等重要人员的任免
审议通过战略经营单元职业经理的引进和核心
团队的发展计划
审计监督战略经营单元的运行状况
母公司
董事会
集团执行
委 员 会
常务决策机构
最高决策机构
全体董事
（董事长）
（副董事长）
（副董事长）
（常务董事）
（常务董事）
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战略业务单元（SBU）
北京本部
（业务范围描述）
大输液
（业务范围描述）
天然药
（业务范围描述）
医药商业
（业务范围描述）
控股子公司
参股子公司
国内/国外分支机构
集团化管理组织措施二：集团战略业务单元建设 ——组建四大战略业务单元
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战略业务单元（SBU）
战略业务单元（SBU）是以面向市场竞争为准则， 把企业集团内对应同一类客户群，处于同一竞争领域，有着同一竞争对手的产业或服务单位组织在一起，按照集团总体思路和目标的指导，相对独立展开经营的一种基本单位。
划分SBU 完全从市场出发而不是从便于生产组织出发。SBU的规模可大可小，也不一定和法人组织相一致。SBU 是市场竞争的直接组织实施者，是具体业务经营战略的制定者。
集团总部的作用，在于对各SBU所提出的经营战略予以评价，并在各SBU之间依据集团总体的长远发展思路分配经营资源。
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北京本部
大输液
天然药
医药商业
使 命
1. 作为集团主要支
柱，确保双鹤集
团及母公司经营
业绩的稳步增长；
、培训中心；
1. 建成全国最大
的输液集团，
在2005年占领
全国输液市场
50％；
市场，成为世
界领先的输液
集团
1. 运用现代制药
工艺开发天然
药物，推进植
物药现代化和
规模化，扩大
国内市场、进
军国际市场；
集团的另一支柱、
经济增长点
1、有效整合集团
资源、大力开
发市场，构建
全国性的医药
大商贸网络；
2、拉动双鹤药业
集团产品销售
的增长
集团化管理组织措施二：集团战略业务单元建设 ——各个战略业务单元争取成为相应市场的领先者
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1、基本属性：
业务协调职能部门
2、主要职责：
贯彻集团执行委员会有关输液业务的各项决议；
负责协调各输液企业的业务经营和管理活动；
为各输液企业董事会履行参谋职能；
大输液
天然药
医药
商业
1、基本属性：
业务协调职能部门
2、主要职责：
贯彻集团执行委员会有关天然药业务的各项决议；
负责协调各天然药企业的业务经营和管理活动；
为各天然药企业董事会履行参谋职能；
1、基本属性：
业务协调职能部门
2、主要职责：
贯彻集团执行委员会有关医药商业业务的各项决议；
负责协调各医药商业企业的业务经营和管理活动；
为各医药商业企业董事会履行参谋职能；
1、基本属性：
业务经营单位
2、主要职责：
贯彻集团执行委员会有关输液业务的各项决议；
负责集团输液业务的统筹经营；
对各输液企业的高管层进行考核和绩效管理。
1、基本属性：
业务经营单位
2、主要职责：
贯彻集团执行委员会有关天然药业务的各项决议；
负责集团天然药业务的统筹经营；
对各天然药企业的高管层进行考核和绩效管理。
1、基本属性：
业务经营单位
2、主要职责：
贯彻集团执行委员会有关医药商业业务的各项决议；
负责集团医药商业业务的统筹经营；
对各医药商业企业的高管层进行考核和绩效管理。
现 在
将 来
集团化管理组织措施二：集团战略业务单元建设 ——三大业务部的基本属性及核心职责
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各业务单元管理模式的选择
各子单元自有财务、人事管理功能
各SBU总部只负责总体协调与业务方向建议
各SBU总部集中有关的服务部门
特 点
战略单元内各子单元业务差