文档介绍：360 度考核法≠360 度考核
罗众元
“360 度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加加以实施运用条件：
一是网络信息技术在管理事务务中的运用尚处于建设期和和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起 360 度考
核所需要的内部信息网络平台，强行推广 360 度考核无疑会大大提高考核成本；
二是传统的文化化观念导致大部分组织成员员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员员工的素质难以保证他
们能理性地运用组织赋予他们地权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与
批评。这两方面的因素大大制制约了 360 度考核法在我国的应用和和推广，而这两方面的建设和和转变过程都不是短期
内能完成的。
在国内实际运用时的注意事项
（1）根据企业所处的生命命周周期及业务务类型重新审视是否合适用 360 度考核法。一般说来，公司处于初创
期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。
（2）创建实施 360 度考核法的外部环境。网络化化信息化化的办办公条件可以缩短考核时间减少考核成本；和和
谐、合作、互助助的工作氛围能保证考核正常进行。
（3）合理界定考核者和和被考核者。并非所有人都必须由员员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进
行考核。原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务务往来的不相关者成为考
核者。
（4）根据实际需要确定考核要素。不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。比如高
层管理者的考核要素包包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力力等而一般员员工的考核要素包包括责任心、纪
律性、工作速度、业务务技能等；研发人员员的考核要素在于创新成果而财务务人员员的考核要素是工作慎密和和严格遵
守财务务制制度等。
（5）选用合适的考核方法。一般说来，对于目标越明确的工作，对于过程的考核应该越少。不同考核者
适用的考核方法是不一样的。比如，考核者是上司则适宜采用 MBO 法，考核者是同事和和考核者自身适宜采用行
为锚定评价法，考核者是下属和和顾客适于采用关键事件法。
（6）制制定合适的考核周周期。不同考核者适用的考核周周期是不一样的。原则上业务务往来密切者适用较短的
考核周周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周周期。
综上所述，360 度考核法针对不同的企业和和被考核者，可能是 90 度考核、180 度考核、270 度考核等等，千万
不能搞一刀切。（作者为新华信管理顾问有限公司咨咨询顾问）